這類員工的管理也比較簡單。領導者只需要把情況說明，曉以利害，就可以使他們更加珍惜目前的工作機會。

Ⅲ.低替代性低流動性

具備這類特點的員工掌握了組織的關鍵技術或重要資源，他們不能被輕易替代。但是這類人所掌握的技能在勞動力市場也不具備普適性或需求不大，這些有著強烈組織背景的資源使他們不能輕松地應用到其他企業(yè)中。例如，有些高科技企業(yè)的工程師，他們掌握了尖端技術或尖端技術的一部分。他們離開企業(yè)就離開了體現(xiàn)這些技術價值的土壤。

這類員工由于掌握了組織的核心知識，所以他們通常會表現(xiàn)得十分孤傲。但是當他們一旦離開這個他們認為不重要的組織時，他們又會變得十分脆弱。這種特點就要求領導者首先要尊重他們，給他們空間，調動他們的積極性，因為如果他們不認真投入，組織的損失可能也會很大，那就將導致一個兩敗俱傷的局面。但同時也要加強溝通，使他們能夠有正確的自我認識。

Ⅳ.低替代性高流動性

具備這類特點的員工是我們所謂的關鍵員工。他們掌握了關鍵技能或資源，這使得替代他們的可能性很小。更為麻煩的是，他們還具備高度的外部流動性。也就是說，他們的能力同樣能夠在另外的組織得到發(fā)揮，甚至是更好的發(fā)揮。外部勞動力市場提供的巨大機會使這類員工對于組織有著很強的討價還價能力，有些人甚至會以這種優(yōu)勢來要挾組織，謀求更多的利益。

與前三類員工相比，這類員工的管理才是領導者最應該花心思認真思考的。

綜上所述，我們把組織內的員工進行簡單分類。這樣就幫助我們明確了誰是組織內的關鍵員工。領導者應該把注意力放在那些低內部替代性高外部流動性的組織成員身上。

如何保有這些關鍵員工呢？從我們所知道的方法來看，有年薪制、長期人才合同、職位晉升等。認真思考這些方法，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些方法的假設是只要這些人在組織中，他們就能夠為組織的業(yè)績提供貢獻。而這些人一旦離開組織，組織就無法正常運轉，甚至會出現(xiàn)重大的危機，因此，企業(yè)使用各種方法來保有這些人。對應到前面模型所描述的，就是為了降低流動性。

但是這些方法的效果已經被證明都是非常有限的。心理學的適應原理告訴我們，無論是多高的薪水，多高的職位，人們都會適應。一旦人們開始適應，那些試圖產生激勵的方法就失去了作用。于是，組織又不得不提供更多的待遇和更高的職位，到頭來，這些方法只能提升企業(yè)的人力成本。而由此產生的組織內部不公平還會為企業(yè)領導者帶來更大的痛苦和更難以調和的矛盾。