泰勒認為，即使是工人也應該認真挑選，而且要培訓他們。這個觀點非常難得。再看今天很多企業(yè)領(lǐng)導者的思路，不敢、不愿、不舍得培訓員工。尤其是中小型企業(yè)，在員工培訓方面更是特別保守。其實，培訓的功能是多方面，很重要的一點是，培訓是可以讓工作者掌握與特定組織和特定工作相關(guān)的能力，即使對那些已經(jīng)有工作經(jīng)驗和能力的人，工作經(jīng)驗和能力的指向也是最關(guān)鍵的。

管理原則三：與工人親密協(xié)作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學原則去辦管理層必須與工人親密協(xié)作。盡管有嚴格的質(zhì)量控制，但工人是否按照規(guī)則用心去生產(chǎn)也是關(guān)鍵。有學者曾經(jīng)研究忽必烈派遣的蒙古大軍遠征日本時為什么突然消失了，最直接和明確的分析是蒙古艦隊遇到了臺風。但進一步的研究發(fā)現(xiàn)，遠征艦船的主桅在安裝時是存在問題的，以當時中國的造船工藝是不可能的。學者研究的結(jié)果是，忽必烈征服南宋后旋即發(fā)起渡海戰(zhàn)役，并要求船工們必須在一年內(nèi)建造出大量的船只，而當時的船工對新的統(tǒng)治者心存極大的敵意，他們沒有制造出質(zhì)量合格的船只。

雖然嚴格的管理和控制會保證質(zhì)量，但能夠讓工人認真、投入地工作，工作質(zhì)量和產(chǎn)品就更有保障。

管理原則四：管理者和工人之間在工作和職責上幾乎是均分的，管理者把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來。而在過去，幾乎所有的工作都推到了工人身上管理者必須要做管理者應該做的工作。他們站在組織內(nèi)更高的層面上進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通等，他們要“做正確的事”，而工人們負責執(zhí)行，需要“正確地做事”。這兩方面必須緊密地結(jié)合在一起，正所謂一個決策的結(jié)果是由決策本身以及決策的執(zhí)行共同決定的。

而管理者與工人們之間緊密合作的基礎就是責任共擔。因為在組織內(nèi)更有地位和發(fā)言權(quán)，管理者可以更方便地推卸責任，這自然會激化組織內(nèi)部的矛盾。所以，泰勒的主張對于“命運共同體”建設非常重要。

如果說泰勒是從工廠工程師的角度研究了微觀的效率，那么，稍晚一些的福特則從企業(yè)經(jīng)營的角度研究了宏觀的成長。這個以T型車、流水制造、8小時5美元工作日聞名的美國制造業(yè)的代表，在他的自傳《向前進》中，反復強調(diào)了他從工作實踐中總結(jié)的四條原則，它們對今天的中國制造業(yè)者來講仍然非常重要。

1.對未來不害怕，平淡地對待過去

福特認為，如果一個人對未來心存恐懼，害怕失敗，那他就無法放開手腳。在對待經(jīng)驗方面，福特旗幟鮮明地指出，所謂有價值的經(jīng)驗，一定是能夠為未來成功指明道路的經(jīng)驗。