初創(chuàng)時的領導者面臨許多挑戰(zhàn)：他需要為幼小的組織描繪一個激動人心的未來，需要在夾縫中找到一點點競爭優(yōu)勢，需要執(zhí)行具體的管理任務。而在人員管理方面，此時的領導者面臨的最大挑戰(zhàn)就是組建隊伍：小公司很難招聘到優(yōu)秀人才；家庭成員與外聘人員之間的團結等。剛剛上路的領導者需要把理想埋在心里，踏踏實實地帶好團隊，這是未來的基礎。

一管理原則：泰勒和福特

19世紀末期到20世紀初期是西方經(jīng)濟飛速發(fā)展時期。在那段時間，由于新發(fā)明、新技術大量應用于生產活動中，企業(yè)規(guī)模迅速膨脹。于是，產生于小作坊的單純憑經(jīng)驗管理的方法顯然無法駕馭大規(guī)模的企業(yè)，也無法保障企業(yè)的效率。

如何管理好一個企業(yè)、如何保證它的效率就成為很多管理實踐者思考的核心問題。被譽為“現(xiàn)代管理之父”的弗雷德里克·泰勒根據(jù)自己在工廠的經(jīng)驗和潛心研究，在1911年發(fā)表了被后人稱為里程碑式的著作《科學管理原理》，它對西方管理實踐產生了非常深遠的影響。雖然時隔近百年，但今天重溫泰勒提出的科學管理基本原則依然很有價值，尤其是對正在成長中的中國企業(yè)。

管理原則一：對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代單憑經(jīng)驗的辦法這看上去好像有些簡單，但這的的確確是組織內最基礎的工作。應該說，泰勒描述第一條基本原則可以從廣義上理解為所謂的“工作分析”，也就是分析工作活動的具體內容。人們聚合在一個組織內，每個人都必須面對的首要問題就是“我應該干什么”。很遺憾的是，這個最簡單的問題卻經(jīng)常是最不清楚的。

為什么要進行這項工作？最簡單的也最直接的原因是，“誰應該干什么工作”經(jīng)常會隨著工作本身的變化而發(fā)生變化。組織內外環(huán)境無時無刻不在變化，組織在應對變化時，會不自覺地、常常非正式地調整人們的工作職責，而成文的規(guī)章和結構常常落后于組織已經(jīng)開始的應對。尤其是當組織面對一個急劇變化的經(jīng)營環(huán)境時，確定人們的工作內容就尤為重要。

進一步，如果組織內部希望合作和和諧，組織成員就必須彼此了解工作內容。但是，經(jīng)常的，人們并不了解他人的工作。筆者在一次培訓班上做過一個實驗：請一位經(jīng)理寫出他的職責，然后請另外一些相關人寫出他的職責，這兩份描述竟然有很大的差別?！拔疫€以為他要干這個呢！”，帶著這樣的感嘆，人們之間怎么能合作？

管理原則二：科學地挑選工人，對他們進行培訓和教育，使他們能夠成長，而不是像過去那樣，由工人自己挑選工作，自己想辦法訓練自己很顯然，只有當?shù)谝粭l原則得到貫徹后，組織才能更加有效地進行隊伍的建設。組織規(guī)模小的時候比較簡單，最高管理者大致能夠明白他需要怎樣的人員配置。但是組織規(guī)模擴張后，人員建設就需要科學化。工作分析明確了勝任工作的標準，這是招聘的前提，也為招聘提供了標準。