的目標是什么了，還有一些人則表現(xiàn)得無所事事，對于獲得重視和獎勵的同事冷眼相待，甚至在背后誹謗和誣陷表現(xiàn)突出的同事。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？因為經(jīng)理人沒有很清晰地傳達團隊和每一位成員的目標和任務(wù)，更沒有準確傳達每一位成員所承擔(dān)的責(zé)任和價值。優(yōu)秀經(jīng)理人總是能夠使每一位團隊成員感覺到自身不可替代的價值，使他們產(chǎn)生一種榮譽感和自豪感。

對于任何團隊來說，目標都是不可缺少的。在我們研究的團隊中，取得高績效的團隊通常擁有清晰的目標。可以說，擁有了清晰準確的目標，團隊就已經(jīng)成功了一半。

目標：管理之本

目標的重要性或許已經(jīng)被眾多的經(jīng)理人所認可，但是目標在團隊管理中所承擔(dān)的真正的角色依然為一些經(jīng)理人所忽視：目標不僅僅是團隊應(yīng)該努力去實現(xiàn)的對象，而且是團隊管理的主體。

“并非是有了工作才有目標，相反，只有有了目標才能夠確定每個人的工作。經(jīng)理人工作的基本點是完成任務(wù)以實現(xiàn)企業(yè)目標 指導(dǎo)和控制團隊成員行為的應(yīng)該是績效目標，而不是經(jīng)理人。”

這是管理大師彼得·德魯克在表述他的目標管理思想時所寫下的一段話。這段話打破了諸多經(jīng)理人以往的觀念：并非經(jīng)理人決定著目標，而是目標決定著他們，決定著他們?nèi)绾稳バ袆印⑷绾稳シ纸馊蝿?wù)以及確定每一位團隊成員的職責(zé)。

目標是真正的管理者。它指導(dǎo)著我們所有的行動，也界定著我們行動的效率和方向。

然而，現(xiàn)實的情況卻與此截然相反，“人管人”、“事管人”、“制度管人”等現(xiàn)象在眾多的企業(yè)之中存在著。筆者曾經(jīng)在《管控力：通向目標的執(zhí)行方法》一書中詳細地介紹了這幾種管理方式的弊端和問題：

“人管人”是中國企業(yè)中最為常見的一種方式，這種管理方式的核心是感情，員工與上司感情好，效率就會高一些，感情差則效率就低一些。員工的對錯也是由上司評判的，甚至連年終的獎勵和分紅也是由上司說了算。

“事管人”是指用事來考核員工，這種管理似乎有了進步，但事實上并非如此。為什么？這種管理還是脫不開“人管人”的弊端：重要人物與感情好的上司安排的工作能夠妥善迅速地得以完成，而其他人安排的任務(wù)則可能被放在一邊。同時，由于對一件事的最終評估也存在著很多不同的理解，結(jié)果是理由滿天飛。很多經(jīng)理人埋怨員工借口多，究其原因，則是因為他們采取了“事管人”的方式。

“制度管人”是所謂的“法治”管理，很多經(jīng)理人將其視為最為有效的方法。事實如何呢？我們認為效果并不理想。為什么？因為單純的制度化是可以確保目標的實現(xiàn)，但是制度卻很難獲得員工的積極性和主動性。這就是很多企業(yè)在制度完善之后，又不斷舉行員工積極心態(tài)等各類培訓(xùn)的主要原因。如今的員工，尤其是八零和九零一代的年輕員工們追求自我價值的展現(xiàn)和快樂地工作，單純的制度化管理則扼殺了這一切。

不得不承認彼得·德魯克的敏銳性和洞察力，在20世紀60年代，他便意識到呆板的制度化管理存在著嚴重的問題，提出了目標管理這一概念。

目標管理的內(nèi)容很簡單：用目標去指導(dǎo)每一個團隊成員的工作，對他們考核的唯一依據(jù)是是否實現(xiàn)目標。一旦如此，人人都可以采取積極主動的態(tài)度投入工作，同時，為了提升工作效率，他們將充分運用自身的智慧尋求更為有效的工作方式。

我們認為，目標不僅指明了團隊的方向，還是團隊管理的根本。任何一名經(jīng)理人，要打造出一支高績效的團隊，就必須真正理解目標的價值。