這樣的工作讓陶弗格特疲憊不堪，終于有一天陶弗格特醒悟過來了，他把所有的人關(guān)在電梯外面、自己的辦公室外面，把所有無意義的文件拋出窗外。他讓屬下自己拿主意，不要來煩自己。

陶弗格特還給自己的秘書做了硬性規(guī)定，所有遞交上來的報告必須篩選后再送交，不能超過10份。剛開始，秘書和所有的屬下都不習(xí)慣，他們已養(yǎng)成了奉命行事的習(xí)慣，而今卻要自己對許多事拿主意，他們真的有點不知所措。但這種情況沒有持續(xù)多久，公司便開始有條不紊地運轉(zhuǎn)起來，屬下的決定是那樣的及時和準(zhǔn)確無誤，而且工作的效率也大幅度地提高了，往常經(jīng)常性的加班現(xiàn)在卻消失了。

從此后，陶弗格特有了讀小說的時間、看報的時間、喝咖啡的時間、進(jìn)健身房的時間，他感到愜意極了。他現(xiàn)在才真正體會到自己是公司的管理者，而不是凡事包攬的老媽子。

趙彥鋒.管人細(xì)節(jié)全書［M］.北京：企業(yè)管理出版社，2006.現(xiàn)實中，很多管理者做事都喜歡權(quán)力一把抓，大小事情統(tǒng)統(tǒng)自己動手，員工只能當(dāng)他的助手，造成自己整天忙得像無頭蒼蠅，卻毫無成效。一個管理者即使能力再強，也只有一雙手、一個腦子，一天即使不睡覺也只有二十幾個小時可供使用。何況企業(yè)的發(fā)展壯大不能只靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)也要借助他人的才能和智慧，這是一個企業(yè)發(fā)展的最佳道路。創(chuàng)業(yè)初期，松下總是親力親為、事必躬親，等到有了數(shù)百名員工的時候，有人建議松下居中策劃，把外邊的事情交給掌柜(經(jīng)理)去做。起初，松下對此很不以為然，但隨著經(jīng)驗的積累，他慢慢地體會到了這句話的深意。他說：“最高領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該身先士卒，沖鋒陷陣好呢？還是應(yīng)該居中策劃，指揮眾人？我想，這是個值得討論的問題。在某些情況下，主帥身臨陣前，確實有其必要。然而，一般而言，派遣部將在外擔(dān)當(dāng)軍事行動，似乎比較合理。如此可使主將不必親受生死的壓力，而能冷靜地判斷、作決策，以指揮眾人，使事情更順利地進(jìn)行?！?/p>

后東升.36家跨國公司的激勵機制［M］.北京：中國水利水電出版社，2006.大部分管理者不肯授權(quán)，因為他們對員工的能力缺乏信任，不相信員工能夠獨立工作。對于員工的工作，事無巨細(xì)都要過問和指點，讓員工按照他的規(guī)則辦事，如此一來員工就會覺得自己的工作能力受到了懷疑，感受不到來自管理者的尊重，在工作中毫無自主性，甚至?xí)麡O怠工。為了能夠最大限度地挖掘員工的潛能，管理者必須擯棄這種管家婆式的做法，讓員工有自由發(fā)揮的空間，從而增強員工的責(zé)任感和自主意識，進(jìn)而更高效率地工作。

還有一些管理者喜歡把困難工作留給自己去做，他們總是認(rèn)為別人勝任不了這種工作，他們覺得親自去做更有把握。但是，一個領(lǐng)導(dǎo)者如果任何事都親自過問，下屬也將樂意把問題上交，統(tǒng)統(tǒng)由你去處理。這樣就會形成一個惡性循環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者十分辛苦，下屬則總是推脫責(zé)任。在這樣的情況下，一個公司又如何能夠管理得好呢？如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總這樣大包大攬，下屬就沒有任何學(xué)習(xí)成長的機會，管理者就永遠(yuǎn)不會有輕松的時候。