一個有效和高效的會議，需要管理者和與會者的共同努力。從會議前期的準備，到會議的召開，再到會議決議的落實，我們都需要采取有效的措施來加以保障。

第7招

只做自己該做的事，不做

部屬該做的事在戰(zhàn)場上，沖鋒陷陣是士兵的事，而將軍的任務(wù)就是統(tǒng)兵布陣、指揮作戰(zhàn)，不到萬不得已的時候，將軍是不適合親自沖鋒陷陣的。

今天的管理者就如同一個坐在帳篷里運籌謀劃的將軍，下屬則好比是上陣沖殺的士兵。管理者事必躬親的話就好比統(tǒng)帥跑出軍營、跨上戰(zhàn)馬、披起盔甲，代替自己的士兵去上陣沖殺。

因此，管理者要像將軍一樣運籌帷幄，統(tǒng)籌全局，而不是搶著干士兵的活。松下幸之助就曾說過，“一位稱職的管理者應(yīng)該只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。有效地授權(quán)，就是該做的幾件大事之一?！秴问洗呵铩だ钯t》有故事云：宓子賤和巫馬期先后治理單父，宓子賤治理時每天在堂上靜坐彈琴，沒見他做什么，把單父就治理得相當(dāng)不錯；巫馬期則披星戴月，早出晚歸，晝夜不閑，親自處理各種政務(wù)，單父也治理得不錯。兩個人兩種治法，一則事不躬親，一則事必躬親。兩種方法孰優(yōu)孰劣？事不躬親是“古之能為君者”之法，它“系于論人，而佚于官事”，是“得其經(jīng)也”；事必躬親是“不能為君者”之法，它“傷形費神愁心勞耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力氣，傷力而治。使用人才，當(dāng)然可逸四肢，全耳目，平心氣，而百官以治；使用力氣則不然，弊生事精，勞手足，煩教詔，必然辛苦。

前人的這套說法今天仍有意義，凡有上級與下級、用人者與被用者關(guān)系存在的地方，就有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是抓綱舉目，抓緊大事：制訂軍事戰(zhàn)略方針、作戰(zhàn)計劃是軍事統(tǒng)帥的大事，決定企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、產(chǎn)品的品質(zhì)種類和發(fā)展遠景是企業(yè)家的大事。第二次世界大戰(zhàn)時，英軍統(tǒng)帥蒙哥馬利提出：身為高級指揮官的人，切不可參加細節(jié)問題的制訂工作。他自己的作風(fēng)是在靜悄悄的氣氛中“踱方步”，花費很長時間在重大問題的深思熟慮方面。他感到，在激戰(zhàn)中的指揮官，一定要隨時冷靜思考怎樣才能擊敗敵人。如果對真正有關(guān)戰(zhàn)局的要務(wù)視而不見，對戰(zhàn)局影響不大的末節(jié)瑣事反倒事必躬親、本末倒置必將一事無成。陶弗格特是一家私人電腦公司的經(jīng)理，他的工作就是每天應(yīng)付上百份的文件，這還不包括臨時得到的諸如海外傳真送來的最新商業(yè)信息。他經(jīng)常抱怨說自己要再多一雙手，再有一個腦袋就好了。

雖然陶弗格特已明顯地感到疲于應(yīng)付，他也曾考慮增添助手來幫助自己。但他終于及時剎住了自己的一時妄想，這樣做的結(jié)果只是讓自己的辦公桌上多了一份報告而已。公司人人都知道權(quán)利掌握在自己手里，他們每一個人都在等著自己下達正式指令。因此，陶弗格特依然堅持“親力親為”。

實際上，陶弗格特已經(jīng)成為真正意義上的“管家婆”，而非管理者。每天從他走進辦公大樓開始，他就會被等在電梯口的職員團團圍住，一個接一個的問題等待著他來解決，等他走進自己的辦公室，已是滿頭大汗。