第5招

把所有經(jīng)理人的椅背鋸掉

雷蒙德·克羅克（Raymond kroc）是麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人，他喜歡經(jīng)常到各公司、各部門走走看看，而不喜歡整天坐在辦公室里。有一段時間，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因就是公司各職能部門經(jīng)理總是習(xí)慣于靠在舒適的椅背上指手畫腳，抽煙和閑聊占去了他們的很多時間。于是，他決定將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉。沒有了舒適的依靠，這些經(jīng)理人開始走出辦公室，及時了解基層情況，現(xiàn)場解決問題。這種“走動管理”大大提高了工作效率，同時也帶動了全體員工，不久公司扭虧為盈。

工作的效率與辦公室環(huán)境的舒適度有些時候是成反比的，因?yàn)槿硕际怯卸栊缘模瑢κ孢m的貪戀總是不可避免，就像冬天的時候讓人們從暖和的被窩里鉆出來不是一件容易的事一樣。同樣，辦公室里舒適的座椅，再加上空調(diào)適宜的溫度，誰愿意離開去基層受苦受累、出身臭汗呢？不出去走動，什么事都要等到有人報告才知道，什么問題都要等到生死關(guān)頭才去解決，如此沒有效率，又怎么創(chuàng)造利潤呢？

西方管理學(xué)中有一條著名的柯希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多2倍，工作時間就要多2倍，工作成本就要多4倍，依此類推。這類似于“和尚吃水”的故事：一個和尚自己去挑水，水足夠喝；兩個和尚抬水喝，水尚有剩余；三個和尚輪流擔(dān)水，水卻沒得喝。為什么“1加1加1反倒等于零”？這就相當(dāng)于一個臃腫的機(jī)構(gòu)，本來5個人就能干完的活，現(xiàn)在卻塞了10個人，工資多了一倍，效益卻減了一半，因?yàn)樗麄冏鍪裁词露枷嗷ネ普啠J(rèn)為自己不干有人干，結(jié)果工作效率極其低下，白白耗費(fèi)了公司成本，卻沒有創(chuàng)造更多利潤。

要想提高工作效率，就要鋸掉經(jīng)理人的椅背。椅背鋸掉了，惰性的溫床便不復(fù)存在，人的活力與創(chuàng)造力才能被激發(fā)，個人效率和公司效益才能不斷提高。一家服裝外貿(mào)公司2002年在上海成立，經(jīng)過不斷地創(chuàng)新開拓，在全國成立了幾十家分公司，銷售隊(duì)伍也迅速壯大，從20多人達(dá)到了500多人。但是，2005年，公司的發(fā)展遇到了問題，由于初期發(fā)展過快過猛，一些能力和素質(zhì)并不很高的人員被提升到了中高級管理職位；而初期取得一定經(jīng)營業(yè)績后，一些中高級經(jīng)理認(rèn)為自己能力很強(qiáng)、對企業(yè)有功，停步不前，出現(xiàn)了惰性。

雖然企業(yè)內(nèi)部重新設(shè)計(jì)了績效考核制度和銷售獎勵制度，但局面仍然沒有改觀。董事長經(jīng)過認(rèn)真思考決定在企業(yè)內(nèi)建立儲備經(jīng)理制度，即在全國乃至全世界范圍內(nèi)選拔優(yōu)秀人才進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，目標(biāo)就是培養(yǎng)高素質(zhì)、高水平的銷售經(jīng)理，合格后就到各個分公司去任經(jīng)理職位。當(dāng)然，這也包括從企業(yè)內(nèi)部選拔有潛力的人才。儲備經(jīng)理的待遇打破了以前的工資體系，除了和業(yè)績掛鉤外，還有可觀的最低保障工資。