當(dāng)時(shí)，按照等級(jí)管理層次層層監(jiān)督的體制被視為管理一家企業(yè)的經(jīng)典方法。而在市場(chǎng)變化日新月異的今天，這種組織就如一頭“笨重的大象”，很難適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的需要。韋爾奇廢除了這個(gè)體制，要求業(yè)務(wù)主管們直接對(duì)CEO辦公室（即韋爾奇和他的兩位副董事長(zhǎng)）匯報(bào)工作。通過(guò)廢除橫亙于CEO和各事業(yè)部主管之間的管理層次，韋爾奇可以直接與其業(yè)務(wù)主管們交流，不再有管理層次的阻礙。管理等級(jí)從原有的9～11個(gè)層次降至4～6個(gè)層次，消除了管理體系中的控制部分，保留其命令部分。通過(guò)減少管理層次，韋爾奇將落實(shí)公司經(jīng)營(yíng)策略的職能從高級(jí)經(jīng)理轉(zhuǎn)移到事業(yè)部主管身上，從而使整個(gè)程序變得精簡(jiǎn)而又迅捷。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是把一切累贅都撤掉，讓企業(yè)的分工更加明確。

單是精簡(jiǎn)管理層和某些單位，通用電氣每年就可節(jié)約支出4 000多萬(wàn)美元，而且隨著抑郁因素、價(jià)值觀壁壘的去除，員工所有的才干與精力在剎那間傾流而出。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣進(jìn)入飛速發(fā)展時(shí)期，跨入了千億級(jí)資產(chǎn)企業(yè)的行列。通用電氣的管理經(jīng)驗(yàn)也被諸多世界級(jí)企業(yè)奉為經(jīng)典。進(jìn)行機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，首先要進(jìn)行具體崗位的設(shè)置，完成組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：

1 因事設(shè)崗原則

從“理清該做的事”開始，以事定崗，以崗定人。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)的發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人員應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。

2 整、分、合原則

在企業(yè)整體規(guī)劃下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位既職責(zé)明確又能同步協(xié)調(diào)，發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

3 最少崗位數(shù)原則

既要考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞的時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力。

4 規(guī)范化原則

崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。

5 一般性原則

應(yīng)基于正常情況考慮，而不是基于例外，如應(yīng)考慮90%的情況下這個(gè)崗位需有多少工作量、多大的工作強(qiáng)度。

6 當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)合原則

雖然當(dāng)前的項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)還很重，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，大量的項(xiàng)目建設(shè)不會(huì)是企業(yè)長(zhǎng)期的工作，所以在崗位設(shè)置的時(shí)候必須考慮項(xiàng)目建設(shè)人員的未來(lái)安置問(wèn)題以及生產(chǎn)人員當(dāng)前的配備問(wèn)題。