對裁員的價值不能只算經濟賬，需要統(tǒng)籌經濟成本和社會成本，才能算清企業(yè)的真實損益，才能真正增效。

相對于裁員，減薪的負面效應也不小。減薪會對員工的心理造成沖擊，影響到他們的工作熱情。

就像《財富》在幾年前做“最佳雇主”項目時所提出的那個問題：“如何在削減工資并裁員8 000人的情況下，仍然使員工熱情不減？”最有效也是最核心的方法就是找到企業(yè)與員工共同的利益點進行說服，讓員工清楚地認識到，如果不減薪將會對企業(yè)和員工的前途有怎樣的危險后果，使他們相信企業(yè)不僅是老板的，與員工的切身利益也息息相關。更重要的是，要給他們明確的希望，讓他們樹立起一種與企業(yè)“共渡難關”的意識。即使在減薪時期，對員工的激勵也依然不可或缺。巴西有一家家族企業(yè)，曾經遭遇通貨膨脹，在不少同行企業(yè)破產的情況下，這家企業(yè)的CEO與員工們達成了一項協議——員工降薪，但提高員工對未來公司利潤的分成比例。員工們開始積極參與公司的營運，庫存降低了，質量提升了。經濟環(huán)境一好轉，公司也走上了高速發(fā)展的軌道。危機來臨，對企業(yè)來說，裁員實屬無奈之舉。只是在無奈的同時，不能只看到裁員減薪的短期利益，更要看到它潛在的負面影響。在最小化負面影響的同時，節(jié)約成本才是可行的，才是對企業(yè)有利的。

第3招

機構臃腫必須“減肥”

據相關研究機構統(tǒng)計，企業(yè)越龐大，組織機構就越復雜。有的企業(yè)還喜歡把一些相關職能分解，設置一些程序，這雖然能夠有效地履行監(jiān)督管理職能，但也會使企業(yè)管理變得更復雜，增加了管理成本。

很多企業(yè)，無論大小，在法律、人事、財務、研究、信息管理和技術組織等部門，都存在嚴重的人浮于事的現象。各種各樣的管理人員占公司總人數的1/3，甚至更多。企業(yè)管理者常常將注意力集中在市場上(這點當然沒有錯)，但他們卻看不到自家后院的巨大成本影響著利潤的增長。

為了有效地節(jié)約成本，改變機構臃腫、相互扯皮、人浮于事，特別是機關龐大的現狀，必須簡化運作流程、精簡機構。在杰克·韋爾奇就任通用電氣總裁之時，似乎通用電氣公司的每一個人都或多或少有個頭銜：經理大約有25 000位，高級經理有500位，副總裁以上職位的人員有130位。這些經理們的主要工作就是監(jiān)督其下一級經理的工作行為。備忘錄等各種公司文件在他們之間層層上報又層層下達，如事業(yè)部主管必須向資深副總裁匯報工作，資深副總裁按規(guī)定向執(zhí)行副總裁匯報，而所有這些資深副總裁和執(zhí)行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責范圍。