在美國(guó)有一種叫做“績(jī)效評(píng)價(jià)”的管理方法，人們經(jīng)常將其與行為分析法混為一談。例如，克萊爾在自己的理論中使用了“業(yè)務(wù)流程管理（BPM）”的稱呼，并且創(chuàng)立了名為“績(jī)效管理學(xué)校（College Of Performance Management）”的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)校（2003年）。克萊爾提出的方法是績(jī)效評(píng)價(jià)方面的代表性理論，但是，這種方法與本書(shū)中介紹的方法存在著巨大的差異。

目前，績(jī)效評(píng)價(jià)法在日本尚未得到廣泛的認(rèn)可。但是，今后隨著宣傳力度的加大，績(jī)效評(píng)價(jià)法很可能會(huì)深入普及。因此，我們需要預(yù)先對(duì)該理論進(jìn)行介紹，以免與行為分析法混為一談。

績(jī)效評(píng)價(jià)適用于勞動(dòng)集約型企業(yè)。在大多數(shù)企業(yè)中，它被用來(lái)對(duì)經(jīng)理和具體執(zhí)行者實(shí)施懲罰。其本意是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行人員管理，但是，往往難以取得預(yù)期的效果。其主要原因在于下述幾點(diǎn)：首先，績(jī)效評(píng)價(jià)方法的更新非常迅速，每隔幾年就會(huì)改變一次。業(yè)務(wù)人員很難跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。其次，對(duì)于執(zhí)行者的評(píng)價(jià)往往充滿著爭(zhēng)議和不同意見(jiàn)。一般來(lái)說(shuō)，每年的績(jī)效評(píng)價(jià)次數(shù)偏少，不超過(guò)4次，并且缺乏客觀的評(píng)價(jià)方法。因此，對(duì)公司員工行為的改造效果甚微。這些問(wèn)題值得我們充分重視。

總體而言，與行為分析法相比，績(jī)效評(píng)價(jià)存在兩方面的不足。

其一，在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，評(píng)價(jià)的公平性和客觀性全憑上司的判斷。能否自始至終地保證公平和客觀，能否對(duì)所有的員工都一視同仁，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，則完全取決于上司的能力和水平。上司必須拋開(kāi)個(gè)人的好惡，對(duì)員工進(jìn)行細(xì)致的觀察分析。但是，人是有感情的動(dòng)物，有時(shí)容易為感情所支配，很難始終如一地保持冷靜的處事心態(tài)。這與日本傳統(tǒng)的管理方法非常相似，都要依靠個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

此外，上司的記憶力和記錄的準(zhǔn)確性有待商榷。為了對(duì)員工作出正確的評(píng)價(jià)，上司需要經(jīng)常觀察員工的行為，并進(jìn)行記錄。但是，這就有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：在工作一線，上司根本無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行全面的觀察。結(jié)果，上司往往就以個(gè)人的好惡為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己喜歡的員工大加表?yè)P(yáng)，對(duì)自己厭惡的員工橫加指責(zé)。即使這只是無(wú)意識(shí)的行為，也非常有可能進(jìn)行恣意判斷。既然如此，我們還能說(shuō)績(jī)效評(píng)價(jià)是一種適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法嗎？

其二，經(jīng)營(yíng)管理層存在誤解，堅(jiān)信通過(guò)引進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)可以長(zhǎng)期保持效果。一方面，他們希望在引進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)后，可以長(zhǎng)期維持效果，最好能堅(jiān)持3個(gè)月左右;另一方面，他們并沒(méi)有把關(guān)注的焦點(diǎn)集中到員工的行為上。很明顯，相較于幾個(gè)月一次的績(jī)效評(píng)價(jià)而言，把關(guān)注的焦點(diǎn)集中到員工的行為上時(shí)，可以獲得更好的效果。但是，我們卻往往容易忽視這一問(wèn)題。

綜上所述，行為分析是以行為分析學(xué)為基礎(chǔ)的科學(xué)方法，其效果可以通過(guò)客觀數(shù)字進(jìn)行衡量。因此，在具體實(shí)踐時(shí)，我們可以發(fā)現(xiàn)其作用效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“績(jī)效評(píng)價(jià)”的效果。