行為分析的法則是人類通用的，具有普遍適用性。因此，行為分析可以打破公司規(guī)模的限制，發(fā)揮自己的作用。無論是擁有數(shù)萬名員工的大型企業(yè)，還是個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，在行為分析的法則面前都是平等的。

行為分析適用于所有種類和形態(tài)的行業(yè)。由于行為分析將關(guān)注的焦點(diǎn)集中在人們的行為上，因此，對(duì)所有的工作和員工都可以發(fā)揮同等的效果，如新產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改良、市場(chǎng)戰(zhàn)略、促銷等。行為分析甚至可以超越地位和身份的界限，對(duì)所有人都發(fā)揮作用。

人們一般容易形成誤解，認(rèn)為上司更容易改變部下的行為。但是，實(shí)際上，部下同樣可以改變上司的行為。無論職位高低，我們?cè)诟淖儎e人的同時(shí)，也會(huì)潛移默化地受到別人的影響。只有充分理解這種相互作用，才能更好地解讀行為分析。

如果片面地認(rèn)為行為分析是單向的，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

例如，某位管理者為了激勵(lì)員工，排解該員工的不滿情緒，經(jīng)常表?yè)P(yáng)他。隨著評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的增加，員工的行為確實(shí)發(fā)生了變化。但是，在這一過程中，管理者本人的行為也發(fā)生了改變。如果僅僅為了提高員工的行為自覺性，即主觀能動(dòng)性，就盲目地對(duì)其進(jìn)行表?yè)P(yáng)，非但不會(huì)取得積極效果，反而還會(huì)帶來嚴(yán)重的消極影響。受表?yè)P(yáng)的員工可能會(huì)覺得自己輕而易舉就可以得到表?yè)P(yáng)，于是喪失了進(jìn)步的動(dòng)力。而給予表?yè)P(yáng)的管理者也意識(shí)不到自己的行為正在發(fā)生變化。事實(shí)證明，泛濫的表?yè)P(yáng)是一把雙刃劍，很可能會(huì)擾亂評(píng)價(jià)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。

下面我們將對(duì)“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別進(jìn)行分析。許多作品認(rèn)為，從詞性角度來看，“管理”的作用力度要比“領(lǐng)導(dǎo)”弱一些。但是，如果拋開詞性因素，單從實(shí)際作用方面來看，兩者之間就只存在分工不同，不存在孰優(yōu)孰劣的問題。

一方面，管理者的基本職責(zé)是：合理調(diào)整公司各種流程之間的關(guān)系。作為一名管理者，應(yīng)該考慮如何在現(xiàn)有的設(shè)備和勞動(dòng)力條件下創(chuàng)造出最大的成果，如何控制人力和設(shè)備消耗，如何完善操作流程降低成本，等等。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者則需要從另一個(gè)視角來看問題。他們的基本職責(zé)是：將掌握多種技能的人才或流程組合到一起，開發(fā)研制出新產(chǎn)品或提供新服務(wù)。

雖然，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間存在一定的差別，但是，兩者的基本工作流程是一致的。根本沒必要浪費(fèi)時(shí)間去爭(zhēng)論究竟是領(lǐng)導(dǎo)者更好，還是管理者更有作用。