“如果標準石油公司在3年前想把我們消滅掉，他們可能會取得成功，但現(xiàn)在的情況完全不同了?！焙嗬さ绿囟≡?910年如是說，殼牌合并的意義可見一斑。

2.1.1   獨辟蹊徑—“雙董事會架構(gòu)”巧渡難關(guān)

皇家荷蘭石油公司和殼牌運輸和貿(mào)易有限公司于1907年完成合并，新公司的名稱為“英荷皇家/殼牌集團”，也就是人們常說的“英荷殼牌集團”。兩家母公司雖然按協(xié)議合并股份，皇家荷蘭石油公司占60%，殼牌運輸和貿(mào)易有限公司占40%，但有各自的決策機構(gòu)，向各自的股東負責。母公司并非集團的組成部分，且不直接參與經(jīng)營，但有權(quán)任命集團各控股公司的董事會成員并從集團各控股公司收取利潤。公司擁有亞細亞公司66.6%的股份（原公司由殼牌運輸和洛克希爾公司組成，該公司還擁有剩下的33.4%的股份），亞細亞公司負責市場銷售。公司成立之初還另設了兩家營運公司，anglo-saxon石油公司（在倫敦）和設在海牙的bataafsche petroleum maatschappij（BPM）公司，皇家荷蘭石油公司和殼牌運輸石油公司分別持有這兩家公司60%和40%的股票（現(xiàn)在已經(jīng)成為集團控股公司）。

前者根據(jù)A協(xié)議負責向亞細亞公司提供一切油輪運輸和儲存業(yè)務，后者根據(jù)B協(xié)議負責向亞細亞公司提供石油開發(fā)、生產(chǎn)以及提煉項目。根據(jù)董事會任命的權(quán)利，BPM公司完全掌握在荷蘭人手中，因為這是一個按60∶40比例來組成管理層人員構(gòu)成的。因為在BPM的10名總經(jīng)理人員任命權(quán)限上，皇家石油公司和殼牌運輸公司分別有權(quán)直接任命6個和3個名額成為該公司的董事會成員，此外另外一名成員由皇家石油公司提名殼牌運輸公司同意才行。而且一直到1940年，BPM的董事總經(jīng)理一直由荷蘭人組成。而對anglo-saxon石油公司則無此要求。由于購買了英國殼牌運輸公司25%的股份，皇家荷蘭石油公司有權(quán)任命兩名高管去英國殼牌運輸公司董事會，但是殼牌運輸則沒有權(quán)利任命高管去皇家荷蘭石油公司董事會。因而，皇家荷蘭石油公司實際上擁有高于60∶40比例的董事會成員（見圖2-1）。

馬庫斯·塞繆爾二世與德特丁分別擔任殼牌運輸公司的董事長及荷蘭皇家石油公司的董事長，但是新公司的決策者是德特丁。德特丁將自己的辦公室設在倫敦，并讓它成為殼牌集團的財務與商務中心，而海牙則成為負責技術(shù)方面的事務以及勘探、開采與煉油業(yè)務的中心。他的這一舉措使得人們擔心的兩公司融合的問題得到解決，而且這兩公司所創(chuàng)造的利潤都按四六比例分成。

在20世紀30年代末到40年代期間，由于缺乏有效的協(xié)調(diào)機制，集團的英國籍高管與荷蘭籍高管矛盾重重（之前靠德特丁強力的手腕協(xié)調(diào)），為了解決這個問題，殼牌在40年代末在雙董事會結(jié)構(gòu)下設立一個常務董事會（committee of management directors，CMD），這是一個由英荷兩國管理人員組成的委員會，CMD成員共同承擔責任，CMD主席與各成員在做正式?jīng)Q策時并不具有更強作用，決策民主化開始顯現(xiàn)；此外還成立一個由荷蘭皇家石油公司的監(jiān)督管理委員會成員及殼牌運輸與貿(mào)易公司的非執(zhí)行董事組成的監(jiān)督機構(gòu)對CMD進行監(jiān)督，這有效地克服了原先兩方爭斗、互不買賬的局面。

圖2-1   英荷皇家殼牌1907年合并后的組織結(jié)構(gòu)圖

由于集團的業(yè)務在20世紀40年代末到50年代的急劇發(fā)展，原先公司的組織結(jié)構(gòu)使其難以對日益擴張的業(yè)務進行妥善管理（見圖2-2）。

圖2-2   殼牌1948～1956年石油產(chǎn)量

由圖2-2可知，殼牌在這9年間石油業(yè)務的發(fā)展十分迅速，從而使得原先集中式配置資源的組織結(jié)構(gòu)帶來很大壓力，而在煉制、銷售及生產(chǎn)活動處于地區(qū)分散的情況下，其運營成本無疑會極大提高，因而必須對原來的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整（問題和解決方法見表2-1）。

表2-1   殼牌面臨的問題及應對方法

亟需解決問題    解決方法

　煉制、銷售和生產(chǎn)活動處于分散狀態(tài)  　分區(qū)負責制，地區(qū)總經(jīng)理全權(quán)負責所有運作，實行一致的財務監(jiān)督體系來協(xié)調(diào)各集團成員

　除在傳統(tǒng)業(yè)務管理及日常運作以外還需確立    　在海牙、倫敦開設服務公司（4家），為世界各地

一個功能角色    的經(jīng)營公司提供功能性服務

　權(quán)力過于集中不利于增強集團的靈活性及提    　通過地區(qū)監(jiān)督在地域的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各項業(yè)務

高應變能力

因而，從1946年開始，殼牌對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，將亞細亞石油公司改為殼牌石油有限公司；1949年，將美國的殼牌聯(lián)合石油企業(yè)更名為殼牌石油公司。而在1955年，anglo-saxon石油公司被BP兼并，殼牌石油公司有限公司（The Shell Petroleum Company Limited UK）與荷蘭的殼牌石油公司（Shell Petroleum N V Netherlands）一起構(gòu)成了殼牌集團的兩家控股公司。后來，美國殼牌石油公司（Shell Petroleum Inc.USA）成為了第3家控股公司（集團原來只持有其一半股份，20世紀80年代中期買下了它的另一半股份，從而使其成為集團的全資子公司）。前兩家控股公司擁有所有服務公司和經(jīng)營公司的股份，而美國殼牌石油公司則只持有在美國的殼牌石油公司的股份。此外，荷蘭殼牌石油有限公司還通過不控股、只分紅利的方式持有美國殼牌石油公司的普通股票（組織結(jié)構(gòu)圖見圖2-3）。