3. 積極推進信息化戰(zhàn)略。通過現(xiàn)代信息技術的使用可以使殼牌優(yōu)化決策，監(jiān)控管理，降低管理成本。信息技術的飛速發(fā)展推動石油行業(yè)跨入信息集成時代，促進生產(chǎn)經(jīng)營過程的集成化和科學化，并成為公司戰(zhàn)略制定、決策調(diào)整、生產(chǎn)經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)的計劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調(diào)不可或缺的工具。迄今為止，全球超過90%的石油天然氣企業(yè)實施了ERP，一些企業(yè)已經(jīng)初步實現(xiàn)協(xié)同電子商務。核心的信息化系統(tǒng)ERP的使用，為殼牌化工一年節(jié)省大量費用。

4. 強化市場營銷。殼牌利用優(yōu)勢繼續(xù)營造其全球營銷體系，建立研產(chǎn)銷一體化網(wǎng)絡，繼續(xù)強化服務意識，注重市場信息收集，及時對市場變化做出反應，尤其重視對加油站的現(xiàn)代化建設和公司形象及產(chǎn)品品牌的宣傳與推廣工作。一方面加強對新興油品市場的滲透和開拓；另一方面加快對現(xiàn)有大型煉油廠技術的升級改造，加緊開發(fā)新的“環(huán)境友好型”的石油產(chǎn)品。

5. 將環(huán)保理念滲透到產(chǎn)品中，實行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。殼牌比以往更加重視降低能源消耗和化學品對環(huán)境的影響并努力提高能源和資源的利用效率，將環(huán)保理念滲透到新產(chǎn)品和新工藝的研發(fā)之中，在追求社會效益的同時，提高公司在公眾前的整體形象。重視循環(huán)經(jīng)濟，加強可再生能源轉(zhuǎn)化，努力減少廢氣排放物，向清潔能源型公司轉(zhuǎn)變，繼續(xù)致力于開發(fā)新能源尤其是太陽能利用和氫燃料電池等可再生能源的開發(fā)。

6. 繼續(xù)貫徹大力發(fā)展天然氣業(yè)務戰(zhàn)略。作為全球能源公司而非單一的石油公司而言，殼牌十分重視天然氣業(yè)務的發(fā)展，并將天然氣與發(fā)電作為公司的五大業(yè)務部門之一，同勘探與生產(chǎn)上游業(yè)務密切合作，負責下游天然氣輸送、電廠開發(fā)，將天然氣及電力賣給客戶，為滿足不同的客戶需求，在各方面為用戶量身定做。集團在美國通過Coal Energy公司，在歐洲通過殼牌能源公司，在澳大利亞通過Edgecap公司參與天然氣與發(fā)電業(yè)務。并且在1995年與Betchel集團合資成立了InterGen（一家國際電力公司），其中殼牌占68%的股份，剩下股份為Betchel集團所有。Betchel集團是世界首屈一指的電力開發(fā)、設計、建設和項目管理公司，擁有頂尖的技術、豐富的建設及管理經(jīng)驗。通過強強聯(lián)合實現(xiàn)優(yōu)勢互補，殼牌集團延長了天然氣產(chǎn)業(yè)鏈，將業(yè)務滲透到獨立發(fā)電市場。不僅如此，公司為擴展天然氣業(yè)務，在世界范圍內(nèi)進行天然氣合作開發(fā)項目：2000年，殼牌在中國與中石化及中海油簽訂了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，開發(fā)一系列合作項目。2001年6月，與沙特簽訂了三個天然氣項目的協(xié)議，包括三個油田的開發(fā)、相關電廠和運輸管道建設以及海水脫鹽等價值250億美元的項目。2002年1月，公司獲得艾爾帕索在美國東南部、喬治亞州Elba的液化天然氣終端新增儲能能力的使用權(quán)。2002年6月，獲得委內(nèi)瑞拉Paria半島的價值27億美元的天然氣開發(fā)項目股權(quán)。2003年2月，與埃克森-美孚石油公司開發(fā)英國北海Carrack天然氣田的項目被英國政府批準。2003年5月，與東京電力公司就開辦薩哈林能源投資有限公司簽署了一項框架協(xié)議，其中殼牌占55%的股份。同年7月，與沙特阿美石油公司簽訂協(xié)議，組成合資公司共同勘探和開發(fā)天然氣資源。一個月后，殼牌獲得墨西哥能源管理部門給予的在墨西哥太平洋沿岸和墨西哥灣分別建立LNG終端的許可證。

7. 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是重中之重。技術創(chuàng)新理念早就深入殼牌人的心中，殼牌高度重視技術創(chuàng)新體系建設，科學合理的基本經(jīng)營戰(zhàn)略和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定，始終保持較高的技術創(chuàng)新投入，即使在危機年代也不例外。殼牌始終注重加強研究與開發(fā)項目管理，重視研究與開發(fā)的人力資源開發(fā)與管理。

8. 實施低成本運營戰(zhàn)略。殼牌始終重視財務和資金管理，在投資過程中力求減少投資盲目性和隨意性，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率。為了降低運營成本，殼牌還積極實施資產(chǎn)重組以強化核心優(yōu)勢業(yè)務，調(diào)整或放棄不具備優(yōu)勢的非核心業(yè)務，同時精簡機構(gòu)，減少管理層級，減人增效提高管理效率，降低決策成本和人工成本。殼牌積極運作上游業(yè)務收購以技術與石油生產(chǎn)大國交換部分石油儲量資產(chǎn)以優(yōu)化資源布局，降低生產(chǎn)成本。而下游業(yè)務則加強銷售合作，注重煉油和化工裝置規(guī)模經(jīng)濟，優(yōu)化原料配置，從而提高綜合效益。

通過觀察殼牌及石油業(yè)其他巨頭的發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)驗意義上的特點，那就是戰(zhàn)略的輪回，但與此同時管理的提升卻不容往復。只有這樣，戰(zhàn)略輪回的實質(zhì)才不是簡單回到過去。同樣是以石油為主業(yè)，而石油的成分在這100年間毫無變化，但是今天的殼牌肯定不是德特丁那個時代可以想象的了。

殼牌自其前身的兩大公司成立之日起就顯示出了與眾不同，它以一個不畏強敵、敢于冒險、勇于創(chuàng)新、開拓進取的形象出現(xiàn)在眾人面前；在危機時刻，它表現(xiàn)得比其他任何公司更為冷靜，然而在太平的時刻，它卻可能犯一些低級的錯誤；比起其他兩大石油公司—美國的Exxon，英國的BP，殼牌是名副其實的“跨國”公司。再現(xiàn)其歷史，使我們了解了這么一個特別的公司。但是，殼牌其實又是很平凡的，通過接下來對它各方面進行深入剖析后，你會發(fā)現(xiàn)它的成功原來就是如此簡單，然而把這些看似普通的東西都做好卻是那么的不簡單。

殼牌小故事：殼牌的品牌標志

100多年來，殼牌獨特的紅黃雙色貝扇標志已經(jīng)成了世界上認知度最高的標志之一。每當見到它，人們想到的不僅是殼牌集團優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，還會聯(lián)想起殼牌集團專業(yè)的形象及高尚的價值觀。這個著名的標志是怎樣來的呢？

“殼牌”一詞最早出現(xiàn)于1891年。當時，殼牌的創(chuàng)始人馬庫斯·塞繆爾二世將運往遠東的煤油冠以了“殼牌”這個商標。塞繆爾的公司早在1833年就開始從事貝殼裝飾品的貿(mào)易。1897年他首次將“殼牌”一詞運用在公司名稱中，成立了殼牌運輸及貿(mào)易公司。1901年，一個蚌殼圖案成了公司的標志。到了1904年，為了以更好的視覺符號表現(xiàn)公司形象及品牌，新的貝扇形標志被介紹給了大眾。用貝殼作為公司標志似乎順理成章，因為它貼切地詮譯了公司的名稱。1904年的殼牌標志，源自于后來成為殼牌運輸公司董事的格拉漢姆先生家族盔甲上的西班牙圣詹姆士貝殼形象。1907年，當荷蘭皇家石油公司與殼牌運輸及貿(mào)易公司合并時，“殼牌”一詞和扇貝標志成了合并后的荷蘭皇家/殼牌集團的簡稱和標識，并一直保留至今。在隨后的這些年里，殼牌標志隨著潮流和設計風格的變化也逐漸地發(fā)生著變化?，F(xiàn)在的這個貝殼形象是1971年著名的設計師雷蒙·羅維設計的。關于醒目的殼牌紅、黃兩色的搭配最早出現(xiàn)在1915年。當時，殼牌在加利福尼亞建立首家加油站時，為了擊敗競爭對手，而選擇鮮亮的顏色使自己獨樹一幟。為了在當?shù)乇姸嗟奈靼嘌篮笠嶂蝎@得好感，西班牙紅、黃被用在了加油站的標志上。從1995年起，現(xiàn)在大家所看到的明亮而且具有親和力的紅黃搭配被廣泛運用于世界各地。100多年來，殼牌人一直在努力維護并振興著其品牌，使殼牌標志始終名列世界知名品牌行列。

殼牌標志的變遷過程