1988年12月，選在上任屆滿一周年的紀念日，李健熙宣布第二次創(chuàng)業(yè)。從那時起，他就不斷強調(diào)變化和改革，但是幾年后仍徒勞無功。在1992年，李健熙苦惱了一整年，此時他感覺到如果長期這樣下去的，不僅會失去一兩個企業(yè)，更會失去整個三星集團。1993年3月，李健熙出差到美國，停留在洛杉磯，親自拜訪當(dāng)?shù)氐陌儇浀旰驼劭鄣?。不料在那里，他再度受到打擊，因為索尼等日本電子產(chǎn)品都整齊地陳列在展示柜的最顯眼的位置，三星的產(chǎn)品卻被放置在角落里。于是李健熙安排負責(zé)電子的相關(guān)人員親身體驗。接著，他開始主導(dǎo)針對總經(jīng)理團隊的教育，其目的在于比較三星電子的冰箱、洗衣機等產(chǎn)品，與日本的同類產(chǎn)品，在技術(shù)、設(shè)計與性能上有何差別。同年6月，福田顧問交給李健熙一份記錄著三星電子各種問題的“經(jīng)營與設(shè)計”報告，也就是所謂的“福田報告”，李健熙深受福田報告的感動，于是選擇了“萊茵河奇跡”的發(fā)源地法蘭克福，發(fā)布了“法蘭克福宣言”，從而揭開了新經(jīng)營理念的序幕。

3. 大刀闊斧掃除障礙，強有力地推進改革

李健熙先生于1993年7月在福岡做完最后一次海外經(jīng)營特別講座后，最關(guān)切的就是如何制定“改革教材”。同年8月，李健熙指示秘書室將自己的演講內(nèi)容編制成書，即《三星新經(jīng)營》并把它發(fā)給與三星有直接或間接關(guān)系的合作廠商，以及那些不甚了解新經(jīng)營改革的人。之后，主管們每天早上都會花一個小時輪流朗讀新經(jīng)營教材，并相互認真討論，改革氣氛就此擴散到整個公司。

1993年6月，李健熙就“新經(jīng)營”征詢總經(jīng)理們的意見時，當(dāng)時的秘書室室長李洙彬誠懇地說出了總經(jīng)理團隊共同的觀點和建議：“總裁，質(zhì)與量猶如銅板的正反面，所以我們現(xiàn)在還不能放棄量的經(jīng)營。”聽了李洙彬的陳述之后，李健熙霎時火冒三丈，丟下茶匙，拂袖而去，當(dāng)時所有與會者的臉色都變得蒼白，這就是三星人之間流傳的“茶匙事件”。之后，經(jīng)過深思熟慮，為了順利實現(xiàn)改革，李健熙毅然以玄明官替換李洙彬擔(dān)任秘書室室長。之所以選擇玄明官，是因為他是通過外部招募進入三星的，且在三星內(nèi)部沒有人脈基礎(chǔ)，這也是李健熙清算公司內(nèi)部人脈關(guān)系網(wǎng)的起點。接下來李健熙開始重整秘書室的體制，重組總經(jīng)理團隊、監(jiān)事與董事和主管的考核標(biāo)準(zhǔn)，為實踐新經(jīng)營建立了強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊。

4. “除了妻兒，一切都要變”

李健熙一直強調(diào)“除了妻兒，一切都要變”以及“從我開始改變”。而讓這些三星人行動起來的象征“李健熙改革”的第一項措施就是“7-4制”，即早晨7點上班，下午4點下班。

在法蘭克福講話時李健熙提到：“在早上7點或7點30分上班后，設(shè)法在4點或5點以前完成當(dāng)天的工作。不要只是說說而已，而是要貫徹實行。下班后可以找個地方去運動、見朋友或去學(xué)習(xí)語言，但務(wù)必要在6點30分以前回到家?！?

“7-4制”是以物理性的沖擊帶來精神上的覺醒，其中包含著李健熙特有的“一石五鳥”的經(jīng)營哲學(xué)。即喚醒睡夢中的員工，為他們灌輸“要改變才能生存”的危機意識，再將多出來的時間轉(zhuǎn)化為員工個人的時間，借此提高他們的生活質(zhì)量，而且20萬名員工提前1小時上班，對于疏散交通也有所貢獻。避開擁堵的上下班時段，能節(jié)省員工的時間和交通費用，很自然地也提高了員工的業(yè)務(wù)效率。而員工下班后能享受休閑活動，通過讀書或是學(xué)習(xí)來充實自己，家庭生活也會變得更加幸福美滿。后來，為了適應(yīng)數(shù)字化、全球化、信息化的需要，調(diào)整為彈性工作時間，并不是廢除“7-4制”。

5. 思路清晰，時刻保持危機意識

作為三星持續(xù)發(fā)展的改革者，李健熙時刻保持著清醒的頭腦，在成績面前也能夠保持危機意識。早在李健熙接替父親李秉哲繼任三星公司會長時，他就意識到三星公司以前“只重視數(shù)量，不重視質(zhì)量”的經(jīng)營理念的弊端，提出要改革的口號，也就是三星集團的二次創(chuàng)業(yè)時代。

自1995年開始，李健熙就已經(jīng)隱約感受到了危機的存在，并說他有不祥的預(yù)感。在邁入1996年時，韓元升值，出口業(yè)也開始走下坡路，三星旗下的企業(yè)中，除了半導(dǎo)體企業(yè)之外，其他企業(yè)都開始出現(xiàn)走下坡路的現(xiàn)象。感到不安的李健熙在1996年8月，忽然招當(dāng)時在經(jīng)營第一線工作的三星火災(zāi)海上保險總經(jīng)理李鶴洙到他的辦公室，請他擔(dān)任負責(zé)集團內(nèi)部經(jīng)營的秘書室次長（總經(jīng)理級）。1996年年底總經(jīng)理團隊人事變動時，李鶴洙再次被升為秘書室長，親自指揮以高利潤為主的內(nèi)部業(yè)務(wù)和機構(gòu)重組計劃?，F(xiàn)場技術(shù)管理型的CEO尹鐘龍則出任三星電子總經(jīng)理，這一次的人事改組中，具有技術(shù)背景且有管理潛力的年輕人得到了重用，而那些偏重于管理，而技術(shù)功底薄弱的年長人員都到了顧問的位子，退出第一線。經(jīng)過這樣的調(diào)整，三星建立起了危機管理型的體制。

1997年12月，受亞洲金融危機的影響，李健熙委托高盛投資集團研議三星公司結(jié)構(gòu)改革的具體方案，并非常果斷地委托投資集團幫忙分析各公司的資產(chǎn)價值，確定價格，以便盡快找到買主處理掉。在這次結(jié)構(gòu)調(diào)整中，除了三星電子和三星人壽保險以外的關(guān)聯(lián)企業(yè)，三星的其他企業(yè)都是結(jié)構(gòu)改革的對象。要變賣當(dāng)初自己用私人資金收購的富川半導(dǎo)體工廠時，李健熙果斷做出了變賣的決定，這成為調(diào)整應(yīng)嚴格按照既定原則進行的典范。在調(diào)整中為幫助員工爭取工作的機會，三星公司做了許多的努力，比如為了讓對方在條款中加入“一定要繼續(xù)雇用以前員工”，三星公司可以少收錢，吃點虧。在2001年，李健熙指示在三星電子人事組里新設(shè)職業(yè)發(fā)展中心，其工作內(nèi)容就是協(xié)助被解雇的員工找到新工作。

三星克服亞洲金融危機的過程，就是“舍棄美學(xué)”的最好例子。所謂的“舍棄美學(xué)”也就是我們經(jīng)常說的“想要獲得就要懂得放棄”。李健熙堅信“對于那些不能做和不做也可以的事業(yè)要有懂得放棄的勇氣和決心?！?

李健熙先生具有偏執(zhí)狂式的危機意識。在2002年4月19日，正值三星公司的各事業(yè)部取得良好成績的時候，李健熙召集三星的精英們到人力開發(fā)院召開會議。這一年的第一個季度三星的各個事業(yè)部都取得了良好的業(yè)績，精英們原以為這是一次慶功會，但出乎意料的是此次會議卻是以產(chǎn)品比較、品評會開始。李健熙將大家集中起來，把三星產(chǎn)品與世界最好的產(chǎn)品相比較，進行綜合評審。這次比較的對象都是名列世界首位的產(chǎn)品，包括索尼數(shù)字電視、戴爾電腦、諾基亞手機、英特爾CPU等，也包括一些正處于迅速上升期的品牌產(chǎn)品。會議開始后，一向寡言少語的李健熙滔滔不絕，4個小時的發(fā)言，核心內(nèi)容不是慶功，而是對這些公司精英的工作提出忠告和嚴厲的質(zhì)詢：“首先，雖然經(jīng)營成果喜人，但絕不能自滿，應(yīng)時刻具備危機意識，未雨綢繆，做到‘準(zhǔn)備經(jīng)營’；第二，應(yīng)該考慮究竟有哪些部門在5~10年后可以爭得世界第一，保證市場占有率；第三……”李健熙的看法是：危機總是在自認為第一的時候降臨，我們不能有絲毫的懈怠，要時刻保持警惕。如果沒有發(fā)展，就是退步。會議一直持續(xù)到凌晨2點，經(jīng)過短短6個小時的休息，次日上午8點開始第二輪，就這樣整個會議在緊張的氣氛中斷斷續(xù)續(xù)開了50個小時。這次馬拉松式會議的意義堪比法蘭克福會議，因為在這次會議上確立了三星公司2010年進入世界三強的中長期戰(zhàn)略，目標(biāo)就是要與美國通用電氣（當(dāng)時股市總值4900億美元，銷售額1200億美元）和日本的索尼（當(dāng)時股市總值496億美元，銷售額600億美元）并駕齊驅(qū)。根據(jù)會議確定的新戰(zhàn)略，三星公司確定了四大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)為核心即家庭影院、手機、辦公系統(tǒng)和半導(dǎo)體，并以核心產(chǎn)品為中心進行了部門優(yōu)化與重組。與此同時，三星公司把數(shù)字集成產(chǎn)品作為未來5~10年的“種子產(chǎn)業(yè)”。