陳杰笑道：“那么，你的意思是不是HR是在按高管的意思辦事？”

拉拉趕緊澄清說：“我的意思是HR政策畢竟是要配合公司的整體戰(zhàn)略目標，并適應公司文化--在DB中國，HR總監(jiān)是向總裁報告的，錢怎么用，HR的想法肯定要總裁點頭才能實施。我知道有的公司，中國區(qū)HR總監(jiān)是向亞太HR報告的，可我想，即使在虛線報告的情況下，HR也不可能自說自話撇開總裁就定下薪酬體制了?！?/p>

陳杰又做了一次記錄，一邊點點頭，鼓勵道：“繼續(xù)?！?/p>

拉拉定了定神，說：“我剛才提到文化--我覺得美國公司，普遍來說，更注重過程的管理，他們信奉有正確的過程就會有正確的結(jié)果，另一方面，我相信這也和美國的《反海外腐敗法》有關(guān)，因此美國公司相對歐洲公司而言，表現(xiàn)出更愿意在員工的固定收入部分支付較多的錢，也會在員工的福利上投入更多。歐洲公司則相反，像我剛才提到的DB所使用的住房基金，這類和年資捆綁起來的福利，他們根本不會使用，他們更愿意讓員工直接感受每月拿到手的現(xiàn)金有多么的多，這樣能更直接地刺激員工多做指標，以便多拿銷售獎金?！?/p>

陳杰說：“這兩種不同側(cè)重的薪酬模式，會帶來什么不同的后果？”

拉拉調(diào)整了一下坐姿說：“理論上說，主要會影響到銷售額和人員流失率。從實際情況看，我感覺，確實是銷售獎金比例高的公司，銷售額的增長比較猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人員流失率就會更低?！?/p>

陳杰很感興趣地追問道：“哦？那為什么？固定收入的比例高，不是員工的工作壓力就更小嗎？不管他表現(xiàn)如何，固定收入總是有保證的嘛。”

拉拉分析道：“我在面試的時候也很注意詢問各公司人員流失率，實際情況看，DB是固定收入比較高的公司，但和薪酬側(cè)重在業(yè)績獎金的競爭對手相比，DB的人員流失率確實并沒有更低。我覺得，公司能不能留住員工，不是單看薪酬制度的，員工要走有很多原因，比如可能是我們的產(chǎn)品沒有競爭對手的好，不好賣，也可能是因為內(nèi)部流程太官僚，或者工作氛圍不好，比如老板不尊重人，或者各部門之間合作有問題，讓員工覺得在這里工作不愉快。這樣的情況下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率會更高。”

陳杰說：“你怎么看DB的薪酬制度？”

拉拉坦率地說：“我覺得DB的薪酬制度還是比較適合DB的情況的。我們的C&B經(jīng)理很專業(yè)。”

陳杰問：“你們C&B的人員構(gòu)成怎樣？”

拉拉介紹說：“我們的C&B經(jīng)理下面有一名主管和兩名專員。這個團隊人員的階梯分布很好，主管很成熟了，另外還有一名高級專員也潛力不錯，我個人看法，這兩人都可以作為經(jīng)理的接班人?？偟恼f來，我覺得這個團隊干起活來配合默契井井有條，團隊成員中既有技術(shù)高超的專業(yè)型人才，也有領(lǐng)導力不錯的管理型人才?！?/p>

陳杰問道：“他們的工作量怎么樣？你知道的，他們的工作內(nèi)容都有哪些？”

拉拉說：“我覺得他們是HR里面工作量最重的團隊。一般員工提到C&B，就想到加工資發(fā)工資什么的，其實他們還有不少活。在DB，C&B要制定和維護很多政策，比如異地工作補貼政策，休假管理政策，各種行為的獎懲政策，調(diào)薪政策，其實挺多事兒的，政策不是說制定好了就完事兒了，執(zhí)行過程中老有各部門的人要去咨詢，C&B的人得花不少時間解釋政策?！?/p>