雖然何經(jīng)華的離職被廣泛爭議，但王文京的臉上，風輕云淡，往事已過，愉快與否都是用友必經(jīng)的過程。

何經(jīng)華離職后，王文京在用友內(nèi)部努力鼓舞士氣、激勵斗志。

提拔了13位副總，對銷售部門的目標進行字調(diào)整，以最大限度地鼓勵提升銷售。

幾乎是在同一時間，一本叫《狼圖騰》的書開始風靡起來，王文京也看了這本書。在2005年春節(jié)前，王文京在用友提出，希望組織中的員工由羊變成狼。

“我想讓用友每位經(jīng)理都讀這本書，我覺得用友、包括我本人，都要加強進攻性這方面的文化特征。我認為整個中國商業(yè)文化都要加強進攻性。我有這種變化和感想可能是因為崗位不一樣，現(xiàn)在進入了操作層面，像前線指揮官一樣，另外從企業(yè)發(fā)展階段來講，也應該有所變化?！?/p>

他對狼文化核心精神的總結(jié)是：“一是堅忍不拔，一是團隊作戰(zhàn)，三是進攻性。”他解釋說，進攻性，指的并不是表現(xiàn)在外在的侵略性，更多地應該表現(xiàn)在關鍵的公司戰(zhàn)略方面。比如說，用友從1997年開始花費巨額資金，用于研發(fā)面向高端客戶復雜應用的企業(yè)資源管理（ERP）軟件，這就是王文京進行的一次巨大冒險。

現(xiàn)在跨國企業(yè)在全球市場以至中國市場攻城略地時，進攻性是非常強的。王文京認為，中國企業(yè)在做好中國市場之外，也要加強攻占海外市場，商業(yè)上一定要加強進攻性，不能太溫柔，只有這樣中國企業(yè)才能存活。

2004年應該算是用友從前兩年的轉(zhuǎn)型期(由財務軟件公司向ERP軟件公司轉(zhuǎn)型)走出的一個過渡年份。試水國際化、涉足金融，更重要的引起廣泛反響的普及ERP的運動，接下來的用友開始了新一輪的輝煌。

2006年3月，用友披露2005年年報報告，主營業(yè)務收入和凈利潤同比分別增長3787%、4233%。

這兩個數(shù)字不僅意味著用友成功狙擊了連續(xù)兩年業(yè)績和利潤小幅下滑的局面，同時也是王文京重新回到總裁位置并起到核心作用的最好證明。

一系列漂亮的數(shù)字，是給他的新政最好的注解。“狹路相逢勇者勝，”王文京說：“我們必須強調(diào)進攻，市場就是這樣，你不進攻就只能被別人擠到窄路上去。當初ERP軟件市場被國外廠商壟斷，別人認為我們用友只能做財務軟件，我們就不信這個邪，國內(nèi)廠商只要在產(chǎn)品、服務業(yè)務體系上能做到位，就一定能在競爭中勝出?！?/p>

從2002年開始，用友軟件超越了SAP，在中國ERP市場上占到了第一位，之后持續(xù)領先。

王文京提出用友的“ERP普及”、“國際化”以及“規(guī)?；比髴?zhàn)略中，“國際化”始終被他看作是最大的挑戰(zhàn)，對此王文京用狼的特性來激勵自己，他向《IT時報》透露，“用友未來的競爭是全方位的，要繼續(xù)強調(diào)進攻性，用市場的成功來證明自己?！?/p>

如果說，王文京以上的作為是對狼文化進攻性的一種提倡，那么其狼文化的另一面--專注智慧又是如何體現(xiàn)的呢？