但短短幾個月時間，黃光裕、張志銘等國美高層就傻了眼，各種頭痛的問題蜂擁而來--首先是房租太高，導致經(jīng)營成本居高不下；其次由于是黃金地段，又緊鄰夜市，人來人往、摩肩接踵，太過擁擠，以至于交通不便，常常發(fā)生堵塞，有時連貨運車都沒辦法進出……
　　
　　權衡再三，國美高層決定斷臂自救，提前終止了合同，在1996年底撤出了王府井。這次“敗走麥城”，給國美造成了600萬元的巨大損失，也讓黃光裕和張志銘開始重視連鎖店的選址問題。總結(jié)教訓，國美制定了選址標準：首先要求貼近商圈；二是交通便利，要在公交車發(fā)達的地區(qū)，最好有不少于20個停車位的停車場；三是結(jié)構、面積、樓層要達到要求……
　　
　　國美在1999年走向全國擴張的道路，主要有賴于三件“利器”：一件是一直堅持的薄利多銷，一件是《國美經(jīng)營管理手冊》，一件是完善細致的服務體系。后面兩件“利器”，都是1998年打磨成形的。
　　
　　1998年，國美模仿“沃爾瑪守則”，出臺了《國美經(jīng)營管理手冊》。這本手冊第一版便長達200多頁，是國美整整10年家電連鎖經(jīng)營的寶貴經(jīng)驗和教訓。后來手冊越做越厚，每年都有修訂補充，不斷添加進新積累起來的連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗。這個經(jīng)營管理手冊是一本十分完善的連鎖經(jīng)營管理范本，同時極具可操作性，乃至后來國美到全國開發(fā)分部，工作人員只要拿著這個手冊，就知道誰該干什么，它在國美以后的全國擴張中，起到了十分重要的作用。
　　
　　1998年，隨著市場化的一步步推進，中國家電零售市場的競爭也越來越激烈，光靠價格戰(zhàn)，已經(jīng)不足以吸引消費者了。況且，價格是有底線的，如果總是一味血本甩賣，沒有哪一個企業(yè)能長久支撐。所以，當價格降到已經(jīng)能看見地平線的時候，就應該考慮其他的辦法了。
　　
　　“價格有底線，服務無極限。”1998年，國美旗幟鮮明地提出了這樣的口號。為了長期吸引顧客的眼球，讓“頭回客”變?yōu)椤盎仡^客”，國美推出了“三免服務”，核心內(nèi)容就是：“免費送貨、免費服務、免費安裝?！边@三個“免”字，直接撓到了消費者的癢處，解決了消費者買電器時的后顧之憂。為這三個“免”字，國美當時每個月要多付出400多萬元，但得到的，卻是讓顧客第一次在國美的門店里嘗到了作為“上帝”的感覺。
　　
　　另外，門店員工的基本服務規(guī)范，就是人人都要遵循的“三米三聲”：顧客只要走進三米之內(nèi)，員工就要來有迎聲、問有答聲、去有送聲。為了提高服務質(zhì)量，國美還陸續(xù)推出了“彩虹服務”、“綠色通道”、“家電醫(yī)院”等新型服務模式。
　　
　　彼得·德魯克在其《管理的實踐》一書中，提出了一個有趣的問題：企業(yè)是什么？德魯克認為：贏利能力本質(zhì)上不是企業(yè)的目的，只是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果和好壞的檢驗標準。企業(yè)的目的不在自身，必須存在于企業(yè)本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過產(chǎn)品和服務的提供激發(fā)顧客的需求。由于顧客的需求往往是不斷變化的，企業(yè)需要不斷提供創(chuàng)新性產(chǎn)品，改變生產(chǎn)過程提高效率，滿足顧客的需求。簡而言之，企業(yè)的功能就是營銷和創(chuàng)新，管理企業(yè)必須是一項創(chuàng)造性的而不是一項適應性的任務。管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟條件或改變經(jīng)濟條件，而不是被動地適應經(jīng)濟條件，就能把企業(yè)經(jīng)營得越成功。
　　
　　從來沒有機會接觸高深的現(xiàn)代管理學知識的黃光裕和張志銘，卻能無師自通，不自覺地成為管理大師德魯克的“門下走狗”。
　　
　　“該出手時就出手，風風火火闖九州……”1998年，隨著電視連續(xù)劇《水滸傳》的播出，主題曲《好漢歌》開始響徹神州大地。這首激昂的歌曲，也為國美一年后開始全國擴張，及時、充分地提供了情緒支持。