T公司執(zhí)行銷售人員過程考核制度，目的是學(xué)習(xí)外資企業(yè)中著重強(qiáng)調(diào)"做好過程才能保證結(jié)果"。誰知"上有政策下有對策"，過程考核淪為報(bào)表游戲，反而"毒化"了企業(yè)文化。是過程考核"先天不足"，還是本土企業(yè)理解有誤？

　　過程管理終成報(bào)表游戲

　　T公司的趙總最近很郁悶，年底"黃金"促銷期迫在眉睫，為了打好這一仗，他有選擇性地走訪了部分市場，結(jié)果令他大失所望。雖然產(chǎn)品依然暢銷，但銷售人員的表現(xiàn)卻讓他大跌眼鏡。

　　以前，銷售情況不理想時(shí)銷售人員總會抱怨："競爭對手投入力度太大，我們'拼'不過。"但是從現(xiàn)在的情況看來，真正的原因不是競品干擾，而是員工的自身修煉不夠。

　　向外企學(xué)習(xí)過程管理

　　T公司在國內(nèi)享有一定知名度，產(chǎn)品覆蓋全國17個(gè)省市市場，銷售人員100多人，年銷售額超過3億元。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，銷售隊(duì)伍越來越龐大，趙總意識到為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，不能只關(guān)注銷售結(jié)果，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)優(yōu)秀的外資企業(yè)，加強(qiáng)銷售人員的過程考核，做好過程才能保證結(jié)果。

　　于是，趙總與營銷高層反復(fù)討論后確立了一套過程考核管理機(jī)制。

　　1.成立監(jiān)察室

　　設(shè)置監(jiān)察室人員6～8位，經(jīng)理1位。按區(qū)域劃分，監(jiān)察室人員全部到各個(gè)市場實(shí)地監(jiān)察，對銷售人員的過程進(jìn)行考核評價(jià)。考核結(jié)果不必通報(bào)當(dāng)事人，直接向監(jiān)察室經(jīng)理匯報(bào)，監(jiān)察室經(jīng)理直接對營銷總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　2.設(shè)計(jì)一系列過程考核的報(bào)表

　　過程考核的報(bào)表包括《銷售人員每日拜訪表》、《業(yè)務(wù)員周工作計(jì)劃》、《業(yè)務(wù)員周工作總結(jié)》、《競品表現(xiàn)及分析》、《業(yè)務(wù)員月工作計(jì)劃》、《業(yè)務(wù)員月工作總結(jié)》、《客戶庫存報(bào)表》等。所有報(bào)表在每月月底召開營銷大會時(shí)交到監(jiān)察室，由監(jiān)察室人員考評。

　　3.調(diào)整銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)

　　以前的薪酬結(jié)構(gòu)是在完成100％任務(wù)后，提成5萬元/年。調(diào)整后仍然是以完成任務(wù)為基本前提，但是提成部分拆分為過程考核和結(jié)果考核兩部分，分別為1萬元/年和4萬元/年。

　　T公司希望通過這種調(diào)整，激發(fā)銷售人員重視過程考核，而趙總對考核管理制度執(zhí)行的效果表現(xiàn)出信心十足：現(xiàn)場監(jiān)控、報(bào)表跟蹤、薪酬刺激，還怕銷售人員做不好過程控制？

　　新制度施行初期，各類報(bào)表像雪花一樣"飛"進(jìn)監(jiān)察辦公室。每月的營銷大會，監(jiān)察室經(jīng)理都會評出過程控制做得好和做得差的典型，當(dāng)眾受到表揚(yáng)和批評。更令趙總欣慰的是，監(jiān)察室還抓住了兩次大規(guī)模竄貨和亂價(jià)行為。雖然管理成本在增加，銷售業(yè)績也沒有得到改善，但趙總認(rèn)為過程管理需要時(shí)間才能見成效。

　　可是，這次深入走訪市場的結(jié)果卻讓趙總大吃一驚：半年多時(shí)間，市場表現(xiàn)并沒有絲毫改進(jìn)。難道監(jiān)察室的監(jiān)察結(jié)果不真實(shí)，過程考核為何沒有改變過程？

　　過程考核走了樣

　　趙總很快探究到事實(shí)的真相，結(jié)果令他痛心，過程考核在向一個(gè)畸形的方向發(fā)展。

　　1.監(jiān)察室形同虛設(shè)

　　監(jiān)察室的員工已經(jīng)同銷售人員"同氣連枝"，雙方在過程考核問題上的目標(biāo)非常一致：共同應(yīng)付老板。監(jiān)察室人員每月只去有限的幾個(gè)區(qū)域，其他時(shí)間則躲在賓館里偷懶，待月底總結(jié)時(shí)以點(diǎn)概面、以偏概全，以幾個(gè)半真半假的數(shù)據(jù)應(yīng)付老板。身為過程考核監(jiān)察人員，他們的工作過程卻無人監(jiān)察。

　　2.過程考核報(bào)表實(shí)為浪費(fèi)公司管理成本

　　銷售人員在平日里根本就不會按時(shí)填寫報(bào)表內(nèi)容，只有在每月月底時(shí)，才會在家里集中填寫，無論數(shù)據(jù)還是信息，全憑記憶，更多的則是胡編亂造。

　　3.過程考核百分制形同虛設(shè)

　　除非被逮到惡劣的竄貨或是亂價(jià)行為，否則最差的銷售人員也會有90分，最好的銷售人員得到的分?jǐn)?shù)更是高達(dá)110分（有很多加分項(xiàng)目）。換言之，絕大多數(shù)銷售人員在過程考核中，都會穩(wěn)當(dāng)?shù)氐玫? 000～11 000元/年的收入。過程考核已經(jīng)不再是考核指標(biāo)，也不是激勵(lì)政策，而變成了公司的"勞保品"。

　　即使如此，銷售人員仍然怨聲載道："憑什么我的過程考核分值這么低？下個(gè)月我也不老老實(shí)實(shí)做了，做了也沒用。其他人什么都不用做，單憑幾個(gè)加分項(xiàng)倒得了110分。什么過程考核，就是'作秀'！"

　　南橘生北則為枳？

　　先進(jìn)的企業(yè)管理模式為什么在T公司就走了樣？經(jīng)過深入細(xì)致的分析，趙總明白了癥結(jié)所在。

　　1.監(jiān)察室作為過程考核的職能部門，高度集權(quán)

　　過程考核是一個(gè)實(shí)時(shí)監(jiān)控的過程，偌大的市場，僅憑幾位監(jiān)察室人員如何監(jiān)控到位？監(jiān)察人員并非業(yè)務(wù)出身，也沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，很難掌握準(zhǔn)評判的尺度。況且，監(jiān)察人員僅僅行使監(jiān)察職能，過程好壞、結(jié)果好壞對他們沒有直接影響，工作中難免不上心，甚至幫助銷售人員徇私舞弊。

　　2.薪酬體系缺乏對過程考核的支撐力

　　銷售人員的薪酬體系中，4萬元/年是考核結(jié)果指標(biāo)，只有1萬元/年是考核過程控制。T公司以剛性指標(biāo)聞名于全行業(yè)，每季度結(jié)果指標(biāo)沒有達(dá)成的銷售人員都要被淘汰。也就是說，結(jié)果指標(biāo)是生存指標(biāo)，而過程指標(biāo)是質(zhì)量指標(biāo)，當(dāng)生存都不能保證時(shí)，誰還會關(guān)心質(zhì)量呢？如同一頭鹿被一匹狼窮追不舍時(shí)，鹿還會考慮奔跑姿勢是否是規(guī)定動(dòng)作嗎？

　　3.過程考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、重點(diǎn)不突出

　　在銷售人員眼里，過程考核等同于一堆沒有實(shí)際用途的表格。每天都有填不完的表格，可是填得再認(rèn)真、再漂亮，銷售指標(biāo)還是沒有完成。過程考核中，重點(diǎn)、細(xì)節(jié)都考核，就演變成全是重點(diǎn)等于沒有重點(diǎn)。過程考核從一開始就重點(diǎn)不突出、目標(biāo)不明確，缺乏指導(dǎo)性，沒有說服力。

　　4.過程考核缺乏結(jié)果評價(jià)

　　過程考核是對過程進(jìn)行控制，同樣也可以對結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。T公司推行的過程考核似乎只要把表格填好就代表過程做到位，對一些過程指標(biāo)，如鋪市率、新品推廣、價(jià)格體系等卻沒有一個(gè)結(jié)果的評價(jià)。因?yàn)槿狈Y(jié)果評價(jià)，做好、做差一個(gè)樣，銷售人員干脆怎么省事怎么做，索性幾十張表格月底集中填寫。

　　過程考核要因地因時(shí)而異

　　趙總再次召開了高層會議，經(jīng)過反復(fù)討論，考慮到問題的敏感性，要盡量避免"爆炸式"的變革方式，以免造成銷售人員士氣低落，激起對改革措施的強(qiáng)烈反對。于是，T公司推出了階段性的過程考核改革方案。

　　1.取消監(jiān)察室

　　過程考核變總公司集權(quán)考核為分公司分權(quán)考核，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)，區(qū)域經(jīng)理的過程考評和實(shí)施工作則由營銷總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　2.細(xì)分過程考核的具體標(biāo)準(zhǔn)

　　細(xì)分的過程考核標(biāo)準(zhǔn)為陳列標(biāo)準(zhǔn)、鋪市率達(dá)標(biāo)率、導(dǎo)購員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、高效促銷標(biāo)準(zhǔn)等等。加強(qiáng)過程對結(jié)果的指導(dǎo)性，讓營銷人員相信過程不是"作秀"，保證過程做到位，結(jié)果一定會到位。只有銷售人員從內(nèi)心認(rèn)可了過程考核的必要性，才會主動(dòng)關(guān)注過程中的細(xì)節(jié)；只有主動(dòng)關(guān)注細(xì)節(jié)，過程才能為結(jié)果服務(wù)。

　　3.關(guān)注過程考核的結(jié)果評價(jià)

　　過程考核同樣有結(jié)果，要時(shí)時(shí)評價(jià)。能量化的指標(biāo)要量化，如鋪市率、導(dǎo)購員培訓(xùn)考試分值等等；不能量化的指標(biāo)可以在各區(qū)域之間進(jìn)行橫向評比和比較。同時(shí)，從結(jié)果指標(biāo)反省過程指標(biāo)：結(jié)果優(yōu)秀，要考究是哪些過程做得出色；結(jié)果不理想，更要檢查是哪些過程沒有做到位。總之，過程考核要注重結(jié)果，結(jié)果考核要追蹤過程。

　　4.改革薪酬體系，不同層次確定不同的考核重點(diǎn)

　　績效考核要有層次性，對于區(qū)域經(jīng)理，重點(diǎn)考核銷售額指標(biāo)；對銷售人員，除了銷售額之外，更要考核新品推廣、產(chǎn)品鋪貨率指標(biāo)，這兩項(xiàng)指標(biāo)是新品大規(guī)模上市的重中之重。在銷售人員的薪酬體系中，結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)各占50%，即2.5萬元/年。同時(shí)，為了確保重點(diǎn)工作執(zhí)行到位，鋪貨率指標(biāo)要作為否定性指標(biāo)納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中。鋪貨率指標(biāo)沒有達(dá)成，區(qū)域經(jīng)理的結(jié)果考核就會相應(yīng)打折，以此確保銷售人員行為的上下一致性。

　　即便調(diào)整了過程考核體系，又會出現(xiàn)一些新的不和諧現(xiàn)象。因?yàn)檫^程考核是為營銷策略服務(wù)的，營銷策略重心轉(zhuǎn)移，過程考核的重心必定要隨之而動(dòng)。趙總清楚，轉(zhuǎn)變很快又會來臨，T公司要為此做好準(zhǔn)備。