拼實力，A企業(yè)不行；拼噸位，A企業(yè)還是不行；A企業(yè)之所以能先行一步，完全依托于A企業(yè)的直營模式更具有市場競爭力。照葫蘆畫瓢開展直營，不僅能扎緊"籬笆"，還能削弱對手。未曾想--

　　一次直營折戟之旅

　　直營為王

　　N企業(yè)是國內(nèi)乳品界的新銳力量，市場份額快速擴大，然而被其視為"心腹"區(qū)域的C市卻是塊"不毛之地"?？蛻魮Q了幾撥，精兵強將派了幾批，卻依然沒能改變"靠天吃飯"的狀況。加大促銷力度，銷量穩(wěn)定；減弱了促銷力度，客戶抱怨連天。

　　A企業(yè)的表現(xiàn)卻是別有洞天，產(chǎn)品宣傳鋪天蓋地，銷量不僅穩(wěn)居賣場銷量冠軍，而且覆蓋了C市80%的小店，當?shù)叵M者甚至認為A企業(yè)是全國乳品界老大（實際上，N企業(yè)的噸位遠大于A企業(yè)）。

　　A企業(yè)為何能在C市全線"飄紅"？N企業(yè)認為，關鍵是因為A企業(yè)實行了廠家直營制。

　　廠家直營制繞開大大小小的分銷商，管理更具有穿透力，市場政策、價格能夠一步到位，產(chǎn)品競爭力當然更強。反觀N企業(yè)，多年來一直依靠經(jīng)銷商維護市場，市場經(jīng)費投入經(jīng)過一批商、二批商的層層"盤剝"之后，真正投放到終端市場上只能下"毛毛細雨"，眾多零售終端自然對N企業(yè)的產(chǎn)品支持力度有限，加上經(jīng)銷商越換越小，銷量也連創(chuàng)新低，市場正在急劇萎縮。

　　是調(diào)整之后繼續(xù)依靠社會資源走老路子，還是自己搭臺唱戲？

　　力排眾議之后，N企業(yè)選擇了后者，上馬推行直營。

　　N企業(yè)的考慮不無道理：A企業(yè)已經(jīng)趟出一條行之有效的直營路子，照葫蘆畫瓢不但降低了摸著石頭過河的危險，而且可以借機削弱A企業(yè)的直營實力。拼實力，A企業(yè)不行；拼噸位，A企業(yè)還是不行；A企業(yè)之所以能先行一步，完全依托于A企業(yè)的直營模式更具有市場競爭力。我們開展直營，不僅能扎緊"籬笆"，還能削弱對手。

　　化險為夷

　　計劃和設想通常都很誘人，實踐起來往往是山高、路遠、坑深。

　　推行直營體系之前，不能說N企業(yè)沒有風險意識。為了安全起見，N企業(yè)最后確定雙管齊下建立直營店：一半數(shù)量的直營店是由廠家直接投資新建，另一半數(shù)量的直營店則是通過吸引二批商加盟。

　　N企業(yè)之所以兩手抓，是看到了兩大好處：其一，"一棍子打死"老客戶的"休克"療法，意味著N企業(yè)將二批商推入敵對陣營中，市場交接注定會受影響；其二，老客戶"擠牙膏"式的利潤讓渡已經(jīng)得罪了多數(shù)二批商，若再不團結(jié)，N企業(yè)將會缺乏更多的搖旗吶喊者。

　　N企業(yè)在導入直營體系時，思路條理也相當清晰。

　　第一階段，直營準備期。"先掃屋子后請客"，市場交接是關鍵，重點工作放在原有客戶的網(wǎng)絡資源和產(chǎn)品庫存交接。

　　第二階段，直營培育期。合理布局、設點是關鍵，重點工作是培養(yǎng)直營店的鋪貨率、配送能力和管理能力。

　　第三階段，直營穩(wěn)定期。每個直營店都要形成自己"造血"的良性循環(huán)，逐步減少對公司財政補貼的依賴。直營體系實行時，N企業(yè)不免有新手上路的膽戰(zhàn)心驚：自己并沒有一整套成熟的運營方法，同時缺乏精干、快速的直營隊伍，二批商似乎也缺少熱心，而A企業(yè)的直營店全部都是自己的"親兒子"，穿透力更為強悍。

　　時不待我，N企業(yè)借助三個步驟，巧妙地化險為夷。

　　1.借力打力

　　借力就是借用A企業(yè)成熟的運營模式和渠道資源。N公司挖來A企業(yè)配送骨干為自己直營店所用，快速復制A企業(yè)的運作模式，最終逐步蠶食A企業(yè)的市場份額，打擊對手、提高自己。

　　N企業(yè)的如意算盤打得很精明，"挖"來的都是業(yè)務熟手，有客情關系，只要公司加大前期運作力度，拉動空中廣告，地面"地毯式"鋪貨，那么N企業(yè)的產(chǎn)品推薦接受度理應會取得不錯的成績。而A企業(yè)直營隊伍流失，不僅會震蕩直營團隊的士氣、削弱戰(zhàn)斗力，還會導致直營新手缺乏傳、幫、帶，終端零售店服務水平大打折扣，顧客也就成了抓在手里的"沙子"，轉(zhuǎn)瞬流逝。

　　2.動員經(jīng)銷商

　　為了避免同時面對A企業(yè)的反擊和N企業(yè)的二批商不配合的阻力，N企業(yè)特意將部分優(yōu)秀二批商設為直營店，要求他們專營N企業(yè)的產(chǎn)品，公司總部提供直供價，充分保證了二批商的毛利點不低于改制之前的經(jīng)銷利潤空間，同時公司總部還負責直營店70%的人員、倉儲、配送車輛費用。

　　3.面對面拼消耗

　　為了給A企業(yè)造成最大限度的沖擊，N企業(yè)采取了緊密跟隨的策略。

　　第一，A企業(yè)每家直營店的對面，必定會開設一家N公司的直營店。

　　第二，A企業(yè)直營店還"捆綁"一部分關系緊密的二批商，這部分二批商被A企業(yè)視為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。雖然二批商從直營店進貨，但在進貨量和任務完成方面都要接受A企業(yè)考核，并有一定數(shù)額的銷量獎和返利。N企業(yè)則以更大的籌碼來換取A企業(yè)二批商中的部分支持，即使是暗地里賣N企業(yè)的產(chǎn)品也可以。

　　N企業(yè)自信自己的實力更強，與A企業(yè)拼得起消耗戰(zhàn)。自己的產(chǎn)品系更豐富，選出幾種作為狙擊性產(chǎn)品，就會對品系不全的A企業(yè)構(gòu)成極大沖擊。

　　夾生飯煳鍋

　　N企業(yè)啟動直營制后，對乳品市場造成了一度程度的沖擊。N企業(yè)的市場份額由不足10%快速增長到了25%，同時也填補了許多空白點。A企業(yè)的眾多二批商開始競相爭做N企業(yè)的編外簽約二批商，消費者對N企業(yè)產(chǎn)品的認知度也得到逐步提升，由拒絕消費轉(zhuǎn)變?yōu)閲L試消費，直營店的配送生意開展得如火如荼。

　　接連三個月，N企業(yè)都處于市場成功運作的興奮狀態(tài)中。

　　N企業(yè)認為，目前已經(jīng)產(chǎn)生消費者的終端"倒拉"現(xiàn)象，有一定份量的市場份額支撐，自家的"籬笆"扎緊了、渠道推力也見效了，報表上體現(xiàn)出來的直營店進銷存也讓企業(yè)感到滿意，直營店的運轉(zhuǎn)基本屬于正常?？梢?，三個月的市場培育期已經(jīng)初步預熱了C市場，直營店也初步具備"造血"的功能，應該是"斷奶"的時候了。

　　于是，N企業(yè)決定縮減20%的渠道促銷費用，適當減少空中廣告拉動頻次，減免直營店的進貨信用額度，要求現(xiàn)款現(xiàn)貨……這些舉措看起來再正常不過了。

　　然而始料不及的是，"斷奶"之后，N企業(yè)的市場份額逐步下滑，銷售峰點每日下挫，直營店、渠道成員怨聲載道，庫存壓力巨大、費用居高不下、以前"挖"來的直營人員紛紛流失，個別直營店在暗地里倒賣A企業(yè)的產(chǎn)品，部分編外簽約二批商紛紛臨陣倒戈。

　　調(diào)查之后N企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，原來直營店進銷存良好的記錄實際上只是庫存轉(zhuǎn)移而已，終端零售點和二批商對N企業(yè)的追捧是基于利益的強大刺激，促銷力度減弱以后，終端零售點和二批商紛紛要求退貨的結(jié)果便是使N企業(yè)直營店庫存增加，掏出資金。

　　這注定是一次直營折戟之旅。謎底揭開，N企業(yè)看到了三大實景。

　　初始的市場份額突飛猛進只是在大力度投入下的虛假繁榮，直營店風光的下面是虧損的深潭；二批商踴躍加入的背后是短時間內(nèi)巨大利益的刺激；消費者在沖動之下的嘗試，并沒有切實轉(zhuǎn)化為更有黏度的消費習慣。

　　前有直營運作的偏差，后有不斷的費用投入。只記得和A企業(yè)短兵相接，卻忘記了培育消費者才是開拓、鞏固市場的最核心要素，N企業(yè)在C市場的直營推行已回天無力。

　　探尋直營"休克"原因

　　直營是一種良好的渠道運作模式，但它對企業(yè)的市場基礎、營銷基礎、管理基礎、資金基礎要求很高，在條件并不成熟的一個企業(yè)，貿(mào)然上馬推行直營，追求短、平、快的效果，最終也只可能是短、平、快的結(jié)局。

　　1.拔苗助長要不得

　　N企業(yè)在C市場的基礎薄弱，既沒有鋪貨率，也沒有穩(wěn)定的消費者群體，更沒有自己掌控的分銷渠道，推行直營實屬貿(mào)然。

　　第一，由于消費者對渠道接受度較低，直營人員每天面對零售終端的質(zhì)疑和拒絕，積極性極易受挫，在直營系統(tǒng)運作后期，直營人員的頻繁流動足以證明這一點。

　　第二，二批商為掛靠N企業(yè)爭破腦袋是因為看上N企業(yè)的前期投入力度大，有利可圖。后期N企業(yè)不應該將"命運"交給無法把控的二批商。二批商看到N企業(yè)產(chǎn)品走量小，單靠直營"吃不飽"，而以前的網(wǎng)絡關系不用白不用，于是又偷偷代理其他品牌。一家直營店踩了"紅線"，其他各店紛紛效仿，直營店很快變成雜貨鋪。

　　第三，N企業(yè)大搞渠道推動，只顧在渠道環(huán)節(jié)折騰，所有的促銷方案也只針對渠道成員，卻忘記了引導消費者才是根本。市場看似繁花似錦，可消費者并不買賬，產(chǎn)品推廣看似成功，卻一直無法在消費者心目中生根。

　　有強勢的市場基礎是實行直營的基礎條件，市場底子一窮二白，"大躍進"只會是拔苗助長。

　　2.營銷基礎靠不得突擊

　　思路不統(tǒng)一、操作不規(guī)范的營銷團隊肯定是摘不到勝利桂冠的，只有一個良性運轉(zhuǎn)的營銷基礎，才能夠最大限度地整合市場資源。

　　之前，N企業(yè)在C市場的運作較為粗放，直營體系倉促上馬，營銷團隊是"新瓶裝舊酒"，原班人馬一直沿用掠奪式開發(fā)市場，他們不擅長精細化、程序化管理。盡管從A企業(yè)"挖"來一批直營骨干，但是管理人員還是老業(yè)務人員，論資格、論資歷，他們也不會放權(quán)讓新人來替代自己。

　　趕鴨子上架的結(jié)果就是沒有企業(yè)理念凝聚下的直營隊伍，只能是按照老套做法生搬硬套，換來的是一地"鴨毛"。

　　3.拼"刺刀"極不明智

　　N企業(yè)在C市場的基礎薄弱，當前最需要的是固本培元，而不是手里握著最后的一點家底去拼個"刺刀見紅"。N企業(yè)的底子厚，并不代表企業(yè)在C市場占有優(yōu)勢地位，僅僅是一個區(qū)域市場，就將自己的家底拿去敗光了。健康市場一旦變成了"殘疾"市場，那么總部支援分部、"老子養(yǎng)活兒子"的現(xiàn)狀還能指望持續(xù)多久呢？