2. 調(diào)整渠道，提高銷售效率
在品牌影響力、產(chǎn)品本身的促銷力和價(jià)格競爭力等消費(fèi)影響因素相對成型和平穩(wěn)的情況下，銷量增長滯緩?fù)ǔＳ幸韵氯齻€(gè)原因：一是競爭品牌的增多給了顧客更多的選擇機(jī)會(huì)，加上各品牌在終端攔截活動(dòng)上的發(fā)力，分流了顧客；二是企業(yè)在消費(fèi)拉力和通路推力上，出現(xiàn)無法應(yīng)對更激烈競爭的拖后腿因素，如廣告和通路促銷乏力及與顧客接觸點(diǎn)不多等情況；三是市場潛力的過分挖掘、需求增長的趨緩，制約了單一品牌的增長速度。而這些情況，渠道都難脫干系。但是，原因不一樣，相應(yīng)的對策也就存在具體的差異。
可考慮從如下幾處著手。
?。?）抓大放小，轉(zhuǎn)變代理商的職能。企業(yè)自己來做重點(diǎn)市場經(jīng)銷商數(shù)量的擴(kuò)容、維護(hù)和管理，結(jié)合代理商所長，讓代理商從原來開拓與維護(hù)市場的角色向重點(diǎn)市場的儲(chǔ)備中心或物流配送中心的服務(wù)角色轉(zhuǎn)變，但在重點(diǎn)市場周邊的其他需要過大投入的城鎮(zhèn)及縣市，繼續(xù)保留它們原有的職能。
還可以考慮將原有的按不同型號產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔的多個(gè)代理商，按輻射能力、配送能力、對下游商家的掌控能力、守約經(jīng)營能力、市場運(yùn)營技巧和理念認(rèn)同程度等因素，進(jìn)行精簡和整合，并同樣按上述內(nèi)容轉(zhuǎn)變其職能。
當(dāng)然，在職能轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)可能需要為這些勢力范圍發(fā)生變化的代理商適當(dāng)采取提供倉儲(chǔ)補(bǔ)貼、配送傭金等激勵(lì)措施。
?。?）渠道扁平化、基層經(jīng)銷商數(shù)量擴(kuò)大化，優(yōu)勝劣汰讓出色的經(jīng)銷商“出位”致使渠道重心下移，以更貼近市場的渠道深耕來提升銷量。企業(yè)可以“剝奪”原代理商在重點(diǎn)市場（甚至是該片區(qū)所有市場）的一切職能，并將這些職能抓在自己的手里，自己直開和直供經(jīng)銷商。
?。?）將因渠道層級簡化而可能增加的利潤，拿出一部分開展旨在增加受重視程度和被推介力度的通路促銷與終端攔截，以提升銷量。
需要注意的是，擴(kuò)大經(jīng)銷商數(shù)量與渠道深耕，并不是增加銷量的唯一途徑。因此，要想辦法利用好有限的廣告、促銷資源，以排解通路推力所形成的消費(fèi)壓力。同時(shí)還需要注意的是：在調(diào)整代理商之前，要注意代理商的庫存和對其旗下經(jīng)銷商的控制，以防止可能出現(xiàn)的市場報(bào)復(fù)；直開、直供經(jīng)銷商的時(shí)候，要注意維系自己的安全庫存數(shù)，以防止斷貨、積壓和物流配送等成本的不適當(dāng)增加；在渠道調(diào)整的過程中，最終可能打亂以前按不同產(chǎn)品進(jìn)行渠道區(qū)隔的市場格局，因此要注意對價(jià)格體系的控制，比如簽署價(jià)格保護(hù)協(xié)議，強(qiáng)化過程監(jiān)管等。
在整合銷售渠道時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)。
（1）加強(qiáng)對渠道的日常監(jiān)控，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患。
?。?）渠道成員的選擇上要求進(jìn)行嚴(yán)格的評估和審核。
（3）在各分銷渠道合理分工的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各分銷渠道僅在價(jià)值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營活動(dòng)。
（4）對于在統(tǒng)一區(qū)域市場內(nèi)，必須同時(shí)進(jìn)入新興渠道和傳統(tǒng)渠道時(shí)，應(yīng)分別提供不同的適合其產(chǎn)品和品牌的方法來化解沖突。
（5）根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道分銷成本和經(jīng)營特點(diǎn)的不同，實(shí)行價(jià)格、服務(wù)、支持等基本策略，以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道。
?。?）加強(qiáng)對新興渠道與傳統(tǒng)渠道的溝通和協(xié)調(diào)，消除誤會(huì)和對抗。如耐克公司自己創(chuàng)辦了新興的耐克連鎖專賣店，這些專賣店在提高耐克產(chǎn)品知名度、幫助耐克控制自己的品牌形象和新產(chǎn)品推廣等方面成績斐然。但起初耐克剛建立這類專賣店時(shí)，那些與之競爭的傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)用品零售商店曾群起而攻之，但這種新興的渠道逐漸證明，它有助于大幅度提高銷售額。
?。?）有時(shí)當(dāng)新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突難以調(diào)和時(shí)，企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)沉著應(yīng)對可能的渠道反彈和報(bào)復(fù)。
案例3－1 TT食品公司整合銷售渠道
每個(gè)公司都希望能充分發(fā)揮員工的能力，逐步提高產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售額，這時(shí)整合銷售渠道就是最直接有效的方法。為了更具體形象地說明問題，現(xiàn)以TT食品有限公司（以下簡稱TT公司）武漢分公司為案例，結(jié)合整合營銷渠道的理論來進(jìn)行分析。
在品牌影響力、產(chǎn)品本身的促銷力和價(jià)格競爭力等消費(fèi)影響因素相對成型和平穩(wěn)的情況下，銷量增長滯緩?fù)ǔＳ幸韵氯齻€(gè)原因：一是競爭品牌的增多給了顧客更多的選擇機(jī)會(huì)，加上各品牌在終端攔截活動(dòng)上的發(fā)力，分流了顧客；二是企業(yè)在消費(fèi)拉力和通路推力上，出現(xiàn)無法應(yīng)對更激烈競爭的拖后腿因素，如廣告和通路促銷乏力及與顧客接觸點(diǎn)不多等情況；三是市場潛力的過分挖掘、需求增長的趨緩，制約了單一品牌的增長速度。而這些情況，渠道都難脫干系。但是，原因不一樣，相應(yīng)的對策也就存在具體的差異。
可考慮從如下幾處著手。
?。?）抓大放小，轉(zhuǎn)變代理商的職能。企業(yè)自己來做重點(diǎn)市場經(jīng)銷商數(shù)量的擴(kuò)容、維護(hù)和管理，結(jié)合代理商所長，讓代理商從原來開拓與維護(hù)市場的角色向重點(diǎn)市場的儲(chǔ)備中心或物流配送中心的服務(wù)角色轉(zhuǎn)變，但在重點(diǎn)市場周邊的其他需要過大投入的城鎮(zhèn)及縣市，繼續(xù)保留它們原有的職能。
還可以考慮將原有的按不同型號產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔的多個(gè)代理商，按輻射能力、配送能力、對下游商家的掌控能力、守約經(jīng)營能力、市場運(yùn)營技巧和理念認(rèn)同程度等因素，進(jìn)行精簡和整合，并同樣按上述內(nèi)容轉(zhuǎn)變其職能。
當(dāng)然，在職能轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)可能需要為這些勢力范圍發(fā)生變化的代理商適當(dāng)采取提供倉儲(chǔ)補(bǔ)貼、配送傭金等激勵(lì)措施。
?。?）渠道扁平化、基層經(jīng)銷商數(shù)量擴(kuò)大化，優(yōu)勝劣汰讓出色的經(jīng)銷商“出位”致使渠道重心下移，以更貼近市場的渠道深耕來提升銷量。企業(yè)可以“剝奪”原代理商在重點(diǎn)市場（甚至是該片區(qū)所有市場）的一切職能，并將這些職能抓在自己的手里，自己直開和直供經(jīng)銷商。
?。?）將因渠道層級簡化而可能增加的利潤，拿出一部分開展旨在增加受重視程度和被推介力度的通路促銷與終端攔截，以提升銷量。
需要注意的是，擴(kuò)大經(jīng)銷商數(shù)量與渠道深耕，并不是增加銷量的唯一途徑。因此，要想辦法利用好有限的廣告、促銷資源，以排解通路推力所形成的消費(fèi)壓力。同時(shí)還需要注意的是：在調(diào)整代理商之前，要注意代理商的庫存和對其旗下經(jīng)銷商的控制，以防止可能出現(xiàn)的市場報(bào)復(fù)；直開、直供經(jīng)銷商的時(shí)候，要注意維系自己的安全庫存數(shù)，以防止斷貨、積壓和物流配送等成本的不適當(dāng)增加；在渠道調(diào)整的過程中，最終可能打亂以前按不同產(chǎn)品進(jìn)行渠道區(qū)隔的市場格局，因此要注意對價(jià)格體系的控制，比如簽署價(jià)格保護(hù)協(xié)議，強(qiáng)化過程監(jiān)管等。
在整合銷售渠道時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)。
（1）加強(qiáng)對渠道的日常監(jiān)控，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患。
?。?）渠道成員的選擇上要求進(jìn)行嚴(yán)格的評估和審核。
（3）在各分銷渠道合理分工的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各分銷渠道僅在價(jià)值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營活動(dòng)。
（4）對于在統(tǒng)一區(qū)域市場內(nèi)，必須同時(shí)進(jìn)入新興渠道和傳統(tǒng)渠道時(shí)，應(yīng)分別提供不同的適合其產(chǎn)品和品牌的方法來化解沖突。
（5）根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道分銷成本和經(jīng)營特點(diǎn)的不同，實(shí)行價(jià)格、服務(wù)、支持等基本策略，以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道。
?。?）加強(qiáng)對新興渠道與傳統(tǒng)渠道的溝通和協(xié)調(diào)，消除誤會(huì)和對抗。如耐克公司自己創(chuàng)辦了新興的耐克連鎖專賣店，這些專賣店在提高耐克產(chǎn)品知名度、幫助耐克控制自己的品牌形象和新產(chǎn)品推廣等方面成績斐然。但起初耐克剛建立這類專賣店時(shí)，那些與之競爭的傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)用品零售商店曾群起而攻之，但這種新興的渠道逐漸證明，它有助于大幅度提高銷售額。
?。?）有時(shí)當(dāng)新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突難以調(diào)和時(shí)，企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)沉著應(yīng)對可能的渠道反彈和報(bào)復(fù)。
案例3－1 TT食品公司整合銷售渠道
每個(gè)公司都希望能充分發(fā)揮員工的能力，逐步提高產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售額，這時(shí)整合銷售渠道就是最直接有效的方法。為了更具體形象地說明問題，現(xiàn)以TT食品有限公司（以下簡稱TT公司）武漢分公司為案例，結(jié)合整合營銷渠道的理論來進(jìn)行分析。
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