4. 挑選渠道成員

　　企業(yè)在市場上的成功需要強有力的渠道成員的支持，即那些能有效履行分銷職責、實現(xiàn)渠道設計思路的成員。所以，挑選渠道成員是一項很重要的任務，應避免隨意性和偶然性。

　　對渠道成員的要求標準因企業(yè)而異，一般可從以下幾個方面來考慮：中間商對公司的忠誠度、中間商實力、在顧客群體中及市場中的聲譽、所經(jīng)營的產(chǎn)品組合、財務狀況、經(jīng)營思路、營銷網(wǎng)絡覆蓋情況、產(chǎn)品配送能力、銷售人員培訓及管理狀況、是否會降價銷售、是否跨區(qū)域銷售等。如果企業(yè)不經(jīng)過認真仔細的挑選就隨便發(fā)展經(jīng)銷商，很可能會影響企業(yè)的品牌戰(zhàn)略、市場規(guī)劃，甚至因個別經(jīng)銷商而擾亂產(chǎn)品的價格體系，造成整個產(chǎn)品體系的全面崩潰。在經(jīng)過挑選標準篩選之后，鎖定選擇目標，應該盡力爭取使其成為企業(yè)的渠道成員。另外企業(yè)在更新渠道成員的時候也應該從以上標準出發(fā)，來選擇成員。

　　第二節(jié)　銷售渠道管理

　　銷售渠道管理包括渠道評估和調(diào)整、渠道沖突及其解決、經(jīng)銷商管理等內(nèi)容。

　　一、渠道評估和調(diào)整

　　1. 渠道評估的內(nèi)容

　　渠道評估的內(nèi)容包括渠道運作環(huán)境評估、渠道戰(zhàn)略與戰(zhàn)術評估、渠道運作績效評估、中間商及銷售人員評估。其中，中間商的績效評估指標主要包括以下七個方面：對銷售額的貢獻、對利潤的貢獻、中間商的能力、中間商的順從度、中間商的適應能力、對銷售額增長的貢獻、顧客滿意度。渠道銷售人員的績效評估指標包括以下十個方面：定額完成情況、一定時期新客戶增加與老客戶失去數(shù)目、訪問客戶次及平均時間、訪問效果、銷售成本、助銷次數(shù)及效果、客戶投訴率、遵守渠道政策情況、資金回籠情況、市場信息反饋情況。

　　2. 渠道的調(diào)整及改進

　　評估之后，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場環(huán)境要求存在差距，應對渠道做適當調(diào)整，以適應市場環(huán)境的變化。如當消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)，以及產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進行改進。

　　渠道改進有三個層次：一是增減個別渠道成員（通常要進行增量分析）。在考慮渠道改進時，通常會涉及增加或減少某些中間商的問題。作決策時通常需要進行直接增量分析。通過分析，要明確增加或減少某渠道成員后，廠家利潤將如何變化。二是增減某些特定的市場渠道。某一重要地區(qū)的購買類型、市場形勢往往處于迅速變化中，企業(yè)可針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道。三是創(chuàng)立一種全新的方式。最困難的渠道變化決策是改進和修正整個市場營銷系統(tǒng)，改變企業(yè)的市場營銷政策。

　　渠道調(diào)整要經(jīng)過四個程序：①找出調(diào)整原因；②確定渠道調(diào)整目標；③明確調(diào)整幅度；④選擇調(diào)整方式。

　　二、渠道沖突及其整合

　　對渠道無論進行怎樣的設計與管理，總會有某些沖突，因為各個獨立的業(yè)務實體的利益總不可能一致。所謂多渠道沖突，是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)，爭奪同一個顧客群體而引起的利益沖突。

　　1. 銷售渠道沖突的表現(xiàn)

　　信息技術的發(fā)展和市場競爭的激烈化與商品流通領域的迅速變革，使企業(yè)要經(jīng)常面對外部環(huán)境的變化，從而對銷售渠道進行整合。另外，銷售渠道運行中經(jīng)常出現(xiàn)的種種問題是銷售渠道整合的內(nèi)在原因。

　　由于不同分銷渠道目標、特點和定位的不同，勢必導致中間商在價格、促銷配合、宣傳和服務等各方面會有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①價格沖突。由于產(chǎn)品到達新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同，而使零售價格的構成不同，從而形成終端的不同價格；同時由于零售終端的渠道過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)，成為渠道最主要的沖突。②促銷沖突。一方面，渠道類型的不同，導致終端的促銷行為不一致；另一方面，由于渠道成員自主開展促銷，使同一品牌的市場行為在不同終端表現(xiàn)出不一致。③策略沖突。由于沒有對不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點沒有體現(xiàn)出來，表現(xiàn)為對長短兩種渠道的管理策略沒有差異性。④政策沖突。渠道策略上的模糊不清，有時會出現(xiàn)對個別渠道成員沒有理由的政策傾斜，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。⑤掌控力度的差異。渠道性質(zhì)的變化使企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度發(fā)生了變化，使大多數(shù)渠道成員仍以各自的短期利益為目標，形成更為復雜的渠道沖突。