當(dāng)下屬遇到難題需要指導(dǎo)的時候，第一反應(yīng)：間接指導(dǎo)是管理的法寶

　　指導(dǎo)下屬如何更有效率地工作，是管理的重要職能之一。很多管理者，也樂于對自己的下屬做指導(dǎo)和幫助。所以，我們經(jīng)常能夠看到某些管理者在下屬面前指手畫腳，“你應(yīng)該這樣干”，“他應(yīng)該那樣做”，等等。

　　例如，我們總會面對下屬們提出的類似的問題：

　　“在運(yùn)作這個項(xiàng)目的時候，有人總不配合我的工作，我該怎么辦？”

　　“這個客戶非常頑固，總是在價格上爭來爭去，該怎么對付？”

　　“這件事兒我感覺很難辦，我沒有經(jīng)驗(yàn)，能否給些好的建議？”

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　　聽到這些問題或抱怨的時候，有些管理者的個人英雄主義馬上就膨脹起來，立即做出回應(yīng)：

　　不配合，誰不配合，他為什么不配合！我去找他!……

　　可以嘗試多增加一些其他的服務(wù)或者贈品嘛，實(shí)在不行，只要付現(xiàn)款，價格可以稍微降一點(diǎn)……

　　對這個問題，正想跟你聊呢，我給你的建議是……

　　仿佛在這個時候，管理者的真正價值才被體現(xiàn)出來，與此同時，下屬們也毫不費(fèi)力地就得到了具體而全面的指導(dǎo)或建議。而后，高高興興地照著去做，發(fā)現(xiàn)很有效果的，于是等下次遇到某個問題時，照樣跑過來尋找“靈丹妙藥”，周而復(fù)始。

　　其實(shí)，對管理者們所習(xí)慣的這種方式的工作指導(dǎo)，筆者是持保留意見的。根據(jù)筆者多年的管理經(jīng)驗(yàn)來看，這種非常直接的、具體而完整的指導(dǎo)方式，通常會存在一些問題：

　　首先，下屬的成長和進(jìn)步，必須要自己動腦筋，而這種直接指導(dǎo)卻剝奪了他們獨(dú)立思考的權(quán)利；

　　其次，“鳳凰涅磐”必須是在火中重生，沒有痛苦的歷程就不會有真切的感悟，而直接的指導(dǎo)會使得下屬們喪失一次能力提升的機(jī)會；

　　最后，每次都能得到所謂的靈丹妙藥，而毫不費(fèi)力，容易產(chǎn)生依賴心理——“主管依賴”。

　　因此，筆者所倡導(dǎo)的是“間接指導(dǎo)”，也就是當(dāng)下屬遇到困難來請求幫助的時候，管理者們正確的第一反應(yīng)是間接指導(dǎo)。再來看看下屬們在上面提出的問題，假如我們管理者的第一反應(yīng)是這樣的：

　　團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作，相互配合是非常重要的。作為負(fù)責(zé)人你有責(zé)任解決這個問題，我想你比我更了解情況，那么我想聽聽你想怎樣解決這個難題呢？

　　價格問題是最敏感的，能把這個問題解決掉你就會變得成熟；以你的聰穎和智慧，解決這個問題應(yīng)該不是很難呀，那么你想怎樣應(yīng)對這個客戶呢？

　　經(jīng)驗(yàn)總是積累來的；對這個問題，如果我直接告訴你方案，那么你的價值何在呢？所以，為了能夠體現(xiàn)你的真實(shí)價值，我想先聽聽你的思路？

　　對于自己所經(jīng)歷和面對的難題，下屬們不可能沒有動腦筋，他們在意識里肯定都會存在某些應(yīng)對方案或思路，只是可能不成熟或者不成體系，當(dāng)然有些可能是錯誤的。為了安全起見，他們并不愿直接說出自己的對策。其實(shí)，這都沒關(guān)系，管理者的作用就是要在這個時候，逼迫下屬們挖空心思，絞盡腦汁，提出自己的想法或思路。而后，管理者再對這些初始的想法或思路，進(jìn)行修正和調(diào)整，也就是間接指導(dǎo)，這不僅給下屬們提供了一次成長的機(jī)會，也能讓他們感受到差距，對管理者樹立威信也將有所幫助。

　　總之，管理者必須克制自己做“領(lǐng)銜主演”的沖動，當(dāng)下屬遇到麻煩需要指導(dǎo)的時候，第一反應(yīng)是要進(jìn)行間接指導(dǎo)，而非直接指導(dǎo)，這需要管理者更高的管理智慧?！?