一個智慧的員工，必然是一個最能解決問題的員工，他會始終對自己有這樣的要求：問題到此為止。

　　他絕對不會推諉，也絕對不會先計較條件，而是以主人翁的心態(tài)，任何時候都將單位的問題當作自己的問題，并養(yǎng)成第一時間解決問題的習慣，讓自己成為問題真正的終結者。

　　養(yǎng)成不計較條件解決問題的習慣不管是《方法總比問題多》一書還是本書，其最大的價值，就是幫助員工解決工作中的問題。一個員工會解決問題，就能因此獲得個人價值的提升，并帶來組織績效的提高。

　　毫無疑問，本書既延續(xù)了《方法總比問題多》一書在這方面的價值，又對它進行了進一步超越，那就是使你——主動解決問題的意識更強，解決問題的效果更徹底！

　　一個有智慧的員工，必然是一個最能解決問題的員工。而他之所以能成為最能解決問題的員工，首先來自他有一個最突出的素養(yǎng)——“問題到此為止！”這一句話是美國總統(tǒng)杜魯門的座右銘。他以一個牌子將這個座右銘放在桌子上，以此來提醒自己。

　　這是杜魯門對自己的要求，我認為，這實際上也是智慧型員工應該對自己的要求：只要發(fā)現(xiàn)有問題，就一定要把問題在自己手里徹底解決掉。決不允許把責任推諉給別人，也決不允許自己討價還價先要條件再做工作。不僅如此，即使不是自己的分內(nèi)事，只要與單位的利益有關，也能主動地、不計較條件地去解決。

　　我們且看一個小小的例子：

　　上海R氏集團的優(yōu)秀主管鐘劍蘭女士，曾經(jīng)應我們機構之邀來與我們的員工進行交流。她講了一段自己親身經(jīng)歷的故事：

　　一次，有個外國集團要和她的公司談合作。春節(jié)期間他們一起到海南度假，主要目的是談合作事項。

　　然而，當時正是旅游高峰期，海南房源緊張。他們一去就是十幾個人，為了公事的需要，還要住在同一賓館里。問題出現(xiàn)了：當時五星級賓館已經(jīng)沒有了，只剩下四星級的。沒辦法，公司只好選擇了一個四星級賓館。

　　外國客戶中的一對夫妻向來只住五星級賓館，知道要住四星級賓館后非常生氣，堅決不住。

　　她和自己的同事曉之以理，動之以情，極力想說服客戶，但都無濟于事。她本想向單位的領導匯報，但一看天色已晚，公司那邊已經(jīng)下班。她想到?jīng)]有必要去驚擾領導，就不打電話聯(lián)系了。她決定自己解決問題，一方面，她安排這對夫婦在咖啡廳坐下，讓服務員給他們送上兩杯熱乎乎的咖啡；另一方面，想盡一切辦法，甚至打電話到北京找自己的老同學幫忙。

　　終于，通過多方面聯(lián)系，最終在一家五星級酒店找到了一個房間，但是酒店提出：因為是臨時調(diào)配房間，所以還要多交一定的費用。

　　本來因為春節(jié)期間房間緊張，房價就比平時調(diào)高了，現(xiàn)在還要在這個基礎上再調(diào)價，這實在是難以接受。但是，鐘小姐還是毫不猶豫，將房間訂了下來讓這對夫婦住下。多付的錢，她自己掏腰包解決。

　　這對夫婦很高興，合作也順利展開了。項目談得非常地順利。

　　回去之后，這件事被公司領導知道了，領導不僅對她的做法很滿意，而且很感動，之后，就給了她更多的發(fā)展機會。

　　鐘小姐的故事，與上一章講述的聯(lián)想的那位員工的故事有驚人的相似之處。那就是遇到問題，不是只會請示領導，更不是領導答應給你好的待遇和回報才去把問題解決，而是充分發(fā)揮主人翁的精神，先將問題解決掉。

　　其實，在任何單位，問題都是無處不在的。在出現(xiàn)問題之后，不少員工總有一些等、靠、推、拖的心理。不僅如此，在領導安排他干工作時，不是先想方設法完成，而是首先問給什么條件。如果沒有滿足他的條件，他就不會去干；即使去干，也總是干得很不情愿，最后要么打折扣，要么讓問題懸而未決。

　　那么，這樣造成的結果如何呢？往往不僅耽誤了單位的工作和事業(yè)，也阻礙了自己前進的步伐。

　　與此相反，一個智慧型員工必然會不先計較條件，而趕緊去解決問題。正因為有這樣的素養(yǎng)，所以他們往往能比一般人想到更好的方法，而且還能確保“問題到此為止”！

　　養(yǎng)成將單位的問題當成自己問題的習慣無論是上述聯(lián)想那位優(yōu)秀員工，還是鐘劍蘭這樣的員工，他們都展示了一種非常好的品質：只要是單位的問題，就是我自己的問題，決不能認為“這不是我的分內(nèi)事”就把它推諉掉。

　　一個智慧型的員工，在做好本職工作的同時，有時也要學會把“分外事“，當成“分內(nèi)事”來做。

　　要做到這一點，還得突破一個認識誤區(qū)：“不在其位，不謀其政”。在這方面，著名職業(yè)經(jīng)理人李開復給大家樹立了一個好榜樣。

　　李開復歷任微軟副總裁和Google中國區(qū)總裁等職。他初入職場時，曾經(jīng)在蘋果公司擔任技術工程師。有一段時間，公司經(jīng)營狀況極為不佳，員工士氣也比較低落，如果不立刻找到突破口，只會使問題越來越嚴重。

　　這些問題本應該由市場部來解決，并不在李開復的工作范圍之內(nèi)?？衫铋_復沒有這么想，他認為作為蘋果公司的一分子，應該主動幫助單位去解決問題。

　　他時刻琢磨這事，積極地為公司出謀劃策，幫助公司渡過難關。有一天，他發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：蘋果公司有許多很好的多媒體技術，可是因為沒有用戶界面設計領域的專家介入，這些技術無法形成簡便、易用的軟件產(chǎn)品。

　　他興奮地想：“這不正是一個問題的突破口嗎？”找到這個關鍵因素，他立即寫了一份題為《如何通過互動式多媒體再現(xiàn)蘋果昔日輝煌》的報告。

　　果然，所有看過報告的副總裁最后一致決定采納李開復的意見，而且非常贊賞他的做法，很快他被提升為媒體部門的總監(jiān)。結果，蘋果公司平安地渡過了這次危機。

　　多年后，李開復遇到了一位當年在蘋果公司的上司，上司感慨地對他說：“如果不是那份報告，公司就很可能錯過在多媒體方面的發(fā)展機會，今天，蘋果公司的數(shù)字音樂可以領先市場，也有你那份報告的功勞啊。”如果你是李開復，遇到這樣的情況會怎樣做呢？可能大多數(shù)人都決不會去攬這樣的“分外事”。

　　為什么？他們不是想不到，也不是不相信自己能做到，而是不愿意去做，而是因為他們有這樣的一些認識：

　　“這不是我的職責范圍，讓另外的部門去處理吧！”“領導沒有安排我這樣干，我出這個風頭干什么？”“我已經(jīng)把工作完成了，其他事我可就不管了。”……

　　正因為有這樣的認識，在單位里，許多人對應該解決的問題視而不見、甩手不管。但是，與上述這樣的人相反，一個智慧型員工，應該像李開復這樣，永遠把單位的問題當成自己的問題來解決。他們不僅不會先計較條件解決問題，而且遇到問題時，還會以“當仁不讓”的心態(tài)，盡快去解決。

　　把單位問題當成自己的問題去解決，是團隊精神的高度體現(xiàn)，也是主人翁意識和敬業(yè)精神的高度體現(xiàn)。任何把單位的事當自己事的員工，都是最受尊敬的員工，也是最能引起重視并得到更大空間和機會的員工。

　　養(yǎng)成第一時間解決問題的習慣2008年3月，我為長虹集團作了一場“執(zhí)行重在到位”的千人培訓，當中聽說了這樣一個故事：

　　2008年年初，一場幾十年難遇的大雪災襲擊了我國南方，湖南郴州市是重災區(qū)，連續(xù)斷電十幾天，大年三十這天，人們才迎來了久違的光明。

　　也就在大年三十的這天中午，長虹售后人員王紅軍家的電話突然響了起來。原來，一個長虹用戶家的液晶電視出了故障。不過，用戶說可以等到過完年后再修。

　　但王師傅掛完電話想：“經(jīng)歷了這十多天沒有電的日子，如今好不容易來電了，如果用戶因為電視機的故障不能收看春節(jié)聯(lián)歡晚會的話，那多么遺憾?。?rdquo;于是，他不顧妻子的抱怨，匆忙趕往用戶家中。

　　經(jīng)過一番檢測后，他發(fā)現(xiàn)用戶的液晶電視是由于使用不當，多次突然斷電導致電源板燒壞?？墒?，當時維修部里也沒有這種型號的電源板存貨了。這時，他突然想到前段時間他自己購買了一臺液晶電視，能不能把電源板拆下來先給用戶用，等過完年申請了新的配件再給用戶換上呢？

　　想到這里，他馬不停蹄地回到家中。由于連續(xù)十多天的停電，電動車沒有電，摩托車沒有油加，他只能依靠自行車。路上多日的積雪漸漸融化，泥污沾滿了王紅軍的褲腳，還下起了淅淅瀝瀝的小雨……

　　王紅軍到家顧不上滿身污泥，打著哆嗦拆下自己電視上的電源板，然后匆匆返回，把用戶的電視修好后，還抱歉地說：

　　“對不起，只能給您換我們家的電源板，等春節(jié)后新配件到貨了我再來給您換。”用戶激動地握著王紅軍的手說：“感謝你，你們長虹把顧客真正地當成了上帝以后我以及我的親朋好友換電器，首選長虹品牌。”從用戶家里出來已經(jīng)是下午5點了，外邊響起了辭舊迎新的爆竹聲。

　　之后，有人采訪他，他說：“真的沒什么好講的，既然我干了長虹售后服務這行，就應該急用戶之所急，時刻把長虹用戶的需求擺在第一位……”我想：這樣的做法，不僅能感動客戶，而且也能感動所有人。這位員工體現(xiàn)出來的品質，就是顧客至上。而真正保證顧客至上，就是要在第一時間解決問題，而不要把問題拖延。

　　我認為，這樣的做法，恰恰是“執(zhí)行重在到位”。本來由于客觀情況的影響，拖延一下也沒有問題，何況客戶也提出來可以春節(jié)以后去處理。但是這位員工沒有拖，而是想盡一切辦法把問題解決，甚至寧可自己家看不到電視節(jié)目，也要讓客戶在春節(jié)看上電視。這不是“執(zhí)行到位”的高度體現(xiàn)嗎？

　　這樣的故事，其實并不只是在長虹見到，在海爾等企業(yè)同樣看得到?？梢哉f，所有優(yōu)秀的單位，都有一群能夠在第一時間把問題解決的人。

　　在第一時間把問題解決，體現(xiàn)在對外客戶的服務上，必然能贏得客戶最大的認可；體現(xiàn)在單位內(nèi)部，必然會贏得單位領導和同事的高度肯定和贊賞。

　　但是，十分遺憾的是，在不少單位里，我們看到的恰恰是另外一種情況：

　　明明今天能解決的問題，偏偏要拖到明天；明明本星期可以解決的問題，偏偏要拖到下星期；明明是本月可以解決的問題，偏偏要拖到下個月……這樣造成的惡果，不僅會導致工作效率的低下，而且會造成重要機會的丟失，或者讓小問題釀成大禍。

　　近年來發(fā)生的許多震驚全國的惡性事件，如2003年“非典”事件、2006年松花江污染事故，2008年膠濟鐵路事故，之所以造成那么大的損失，其中有很大的一個原因，就是某些部門和某些人，不把嚴重的問題當問題。

　　這樣的結果是什么呢？不僅是釀成了巨大的災難，而且有關的責任人也受到了嚴肅的處理。

　　與此相反，2008年汶川地震救災活動，我們?nèi)〉昧酥袊拐鹁葹臍v史上最大的勝利，其中最重要的一個原因，就是有關部門以最快的速度公布了消息，溫家寶總理帶頭以最快的速度趕往災區(qū)，而且方方面面的單位和人，都以最快的速度奔赴災區(qū)施救……

　　這樣一來，不僅將災害的損失降低到最低的程度，而且也贏得了全世界高度肯定。甚至有家美國著名報紙還把中國的這次救災，與美國在2007年的一次重大臺風災害中的活動做比較，評價說：“中國在汶川地震救災中的效率，可以令美國人妒忌！”無論是溫家寶總理，還是長虹的那位優(yōu)秀員工，還是許多這次地震救災中的人士，都給我們樹立了第一時間解決問題的最好榜樣。

　　要解決問題，就永遠要改變拖延的惡習，為什么呢？

　　因為“時間就是生命”，因為“一拖就黃”，因為“錯過一次就永遠錯過”……

　　請記住美國著名企業(yè)家佩洛特的名言：“及時的機會才叫機會！”要成為一流的解決問題高手，一定要養(yǎng)成第一時間解決問題的習慣。