誰都希望成為單位的“鉆石”。但唯有智慧型員工，才能真正成為單位最有潛力、最有發(fā)展、最受器重的“鉆石”。

　　縱觀那些杰出的成功人士，在他們剛剛起步、還只是普通員工的時候，就已經(jīng)顯示出了不同一般的智慧，而這些最終使得他們能夠脫穎而出，成為最耀眼的“鉆石”。

　　總結(jié)起來，智慧型員工都具有以下幾個特點：

　　少向外界要條件，多向自己要智慧，時時以智慧去解決問題；能苦干，更能巧干；會做事，更會做人；重視知識，更重視智慧。

　　三種狀態(tài)，三種命運

　　“假如你有智慧，請你貢獻智慧假如你沒有智慧，請你貢獻汗水假如你兩樣都不貢獻，請你離開公司。”這是日本松下集團的著名理念。

　　在《方法總比問題多》一書出版后，這段話在廣大讀者和我培訓(xùn)的對象中，引起了強烈的反響，尤其在許多單位的老總和人力資源總監(jiān)中，得到了很多的認(rèn)同與共鳴。

　　為什么有這樣大的反響和共鳴呢？

　　通過對許多單位的調(diào)查和分析，我們發(fā)現(xiàn)：有三種員工，他們有三種完全不一樣的命運：　　

　　第一種：智慧型員工，最受歡迎，有發(fā)展前途；第二種：苦干型員工，較受歡迎，發(fā)展慢；第三種：問題型員工，不受歡迎，沒有前途?！　?/p>

　　毫無疑問，排在第一的員工——智慧型員工是單位的“鉆石”，他們在單位，一定有最大最快的發(fā)展，并獲得最好的回報與發(fā)展空間。

　　不妨來看這樣一個故事：

　　一個星期天，聯(lián)想集團一個普通員工去電腦城給自己買東西。很偶然地，他聽到一位顧客和銷售經(jīng)理吵架。

　　他開始也沒覺得什么，但仔細(xì)一聽，就覺得不能不關(guān)心了——因為顧客吵架的原因不是別的，是為一臺聯(lián)想的電腦而起了爭執(zhí)：

　　原來客戶買了這臺電腦回去后，覺得有些地方不滿意，于是找到銷售商。但銷售商覺得這不是自己的責(zé)任。兩邊談不攏，于是就吵起來了。

　　照一般人的理解，對這樣一件事情，這位普通的聯(lián)想員工完全可置身事外，因為這與他的本職工作無關(guān)。但是這位員工并不這樣想。他覺得這件事與聯(lián)想有關(guān)，自己作為聯(lián)想的一分子，就不能不管。

　　于是，他主動走過去，介紹說自己是聯(lián)想的員工，詢問他們爭執(zhí)的原因。

　　兩人一聽他是聯(lián)想的員工，竟然將矛頭對準(zhǔn)他了，把他當(dāng)成了聯(lián)想的代表，將他狠狠地批評了一通。

　　他沒有生氣，而是始終面帶微笑，耐心地向他們解釋，并提出了解決方案。之后，這位員工給聯(lián)想的有關(guān)部門打了很多個電話，不斷地協(xié)調(diào)，前后花了整整幾個小時，將此事圓滿解決。

　　他超越分內(nèi)事幫客戶解決了問題，回到單位后，卻沒有向任何人講起這件事情。

　　但是，他所做的好事并沒有被人忘記。這位顧客和經(jīng)理都很感激，于是寫了封感謝信，直接寄給了聯(lián)想集團總經(jīng)理楊元慶。

　　楊元慶看到這封信后十分感動，立即號召公司員工向他學(xué)習(xí)。那年，聯(lián)想集團的最高獎——“聯(lián)想獎”也頒給了這名普通員工。

　　有了這樣的好基礎(chǔ)，他以后在聯(lián)想的發(fā)展機會和空間，難道不是可想而知嗎？

　　講述這個故事的人，是聯(lián)想控股集團人事部副總經(jīng)理李小姐。講故事的地方，是在北京舉辦的“中國首屆白領(lǐng)成功訓(xùn)練營”上。這個訓(xùn)練營不僅吸引了來自全國各地的眾多白領(lǐng)人士，更有來自聯(lián)想、紅牛、清華同方等眾多知名企業(yè)的高層管理者參加。

　　盡管過去了幾年，但是，作為主講老師的我，怎么也無法忘記所有與會學(xué)員對這位普通員工的認(rèn)可和贊揚。大家一致認(rèn)為：

　　“要在單位中有大的發(fā)展，這位聯(lián)想的員工就是所有人學(xué)習(xí)的榜樣。”由于“白領(lǐng)成功培訓(xùn)訓(xùn)練營”做得深受歡迎，后來新浪網(wǎng)還為我們的培訓(xùn)開設(shè)了一個特別專欄《白領(lǐng)成功大課堂》，并對這個故事進行了詳細(xì)介紹，在廣大網(wǎng)友們中產(chǎn)生了熱烈反響。

　　后來，我在不少的課程中多次講過這個故事，并讓大家對這個故事進行分析。幾乎所有人都對這個員工加以稱贊，并從不同的角度和層面，對他為什么成功進行了全面分析。

　　當(dāng)我在寫作本書的時候，這位員工的形象又重新出現(xiàn)在我眼前。

　　綜合大家的分析，我覺得，這個員工是真正的智慧型員工，他的經(jīng)歷，給所有想有最大發(fā)展的員工們很大的啟示：

　?。?）問題是發(fā)展的最佳機會很多人害怕問題，但是智慧型的員工不僅不害怕問題，而且還會很高興與問題相遇。為什么？

　　我們不妨聽一下有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的意見。

　　我曾經(jīng)在北京住總集團連續(xù)做了七期培訓(xùn)，許多管理者和員工針對如何在單位有更好發(fā)展這個話題，紛紛發(fā)表意見。在這些意見中，我格外欣賞北京住總房地產(chǎn)公司人力資源總監(jiān)姜水的觀點：

　　“單位是什么？單位就是不斷遇到問題和不斷解決問題的地方！

　　“一個員工的核心競爭力，就是他善于解決問題的能力！

　　“所以，永遠(yuǎn)不要害怕問題。問題是命運送來給你的禮物，你越會解決問題，在單位就越有分量，也就越能有最大的發(fā)展！”我認(rèn)為，她的話，實際上是說出了許多領(lǐng)導(dǎo)的共同心聲，值得所有想發(fā)展的員工重視！一個優(yōu)秀的員工，不僅不害怕問題，而且喜歡問題。因為他們能通過智慧地解決問題，不斷創(chuàng)造人生發(fā)展的機會！

　?。?）少向外界講條件，多向自己要智慧讀者們知道：《方法總比問題多》一書的核心理念是“不找借口找方法”——“只為成功找方法，不為失敗找借口”。

　　那么，本書的核心理念又是什么呢？

　　那就是：“不重條件重智慧”——“少向外界要條件，多向自己要智慧！”這兩個理念都是最優(yōu)秀員工的理念，強調(diào)的都是勇于承擔(dān)責(zé)任、把問題更好地解決。但是前者強調(diào)的是方法，后者強調(diào)的是智慧。

　　為什么要寫這本書呢，是在通過對最優(yōu)秀員工分析之后，我們進一步發(fā)現(xiàn)：光講方法是不夠的，還必須有智慧。智慧包括方法，但是又在相當(dāng)程度上超越了方法。就像聯(lián)想的這位員工，他能取得成功，找出方法來解決問題是重要原因，但更重要的并不是方法，而是做出了一般人無法做出的舉動：本來與他本職工作無關(guān)的事情，他以主人翁的心態(tài)去主動解決。他沒有向單位要什么條件，卻主動為單位解決問題，最終出乎意料地得到了單位的最大肯定。

　　為什么能有這樣的好結(jié)果呢？

　　因為在任何單位里，凡是先講條件的員工，必然是最不受歡迎的員工；凡事先以智慧去解決問題的員工，必然是單位里最受歡迎的員工！這，不正是智慧的最大體現(xiàn)嗎？

　?。?）重視“成功學(xué)的先付法則”智慧型員工不是斤斤計較的人，更不是先講條件再去解決問題的人。他們先付出和奉獻，但很耐人尋味的是，這種付出往往得到超乎意料的回報。

　　這就是成功學(xué)的“先付定律”在發(fā)揮作用——

　　“先讓你的付出超過你的報酬，然后你的報酬會超過你的付出。”能苦干，更能巧干

　　既然智慧型員工是單位的“鉆石”，大家肯定也愿意成為這樣的鉆石。那么，這種“鉆石型”的員工，有什么特點呢？

　　首先，智慧型員工必然比汗水型或者苦干型員工強。強在哪里？從一定角度講，在于他們是明白人、聰明人、高效工作的人。他們不像很多苦干型員工那樣只懂得勤勞和辛苦，而是懂得苦干，更懂得巧干。

　　提起美聯(lián)儲主席艾倫·格林斯潘，在美國可謂無人不知、無人不曉，在世界同樣具有廣泛的影響，因為他是最能影響美國經(jīng)濟甚至世界經(jīng)濟的人之一。能夠登上他那個位置，可不是一件容易的事情，能取得他那樣的成就更不容易。

　　我們不由想探究一番：在他年輕時是怎樣工作和學(xué)習(xí)，最終有所成就的。聽一下他自己講述的一段親身經(jīng)歷：

　　在上大學(xué)時，為了支付學(xué)費，他邊上學(xué)邊為一個投資機構(gòu)當(dāng)兼職調(diào)查員。當(dāng)時冷戰(zhàn)剛開始，五角大樓大量制造戰(zhàn)斗機、轟炸機和其他軍用飛機。投資家都想預(yù)測備戰(zhàn)計劃對股市的影響，因此他們都急于知道政府對原材料的需求量，尤其是鋁、銅和鋼材的需求量，以便從中賺取利益。格林斯潘之前對金屬市場有些了解，所以他自告奮勇當(dāng)“偵探”，想為機構(gòu)調(diào)查到政府對金屬的需求量。

　　然而，搞到這些數(shù)據(jù)談何容易？1950年，朝鮮戰(zhàn)爭一打響，五角大樓就把所有軍用物資購買計劃列為保密文件。

　　怎么辦呢？格林斯潘突然想到了1949年的會議記錄，那時朝鮮戰(zhàn)爭還沒有開始，軍事會議在正常聽證會期間召開，記錄也很詳細(xì)，而通過研究政府公告和一年來的新聞報道，他就知道1950年和1949年美國空軍的規(guī)模和裝備基本一致。于是，聰明的格林斯潘從1949年的記錄中找出每個營有多少架飛機，每個空軍聯(lián)隊有多少個營，新戰(zhàn)斗機的型號、后備戰(zhàn)斗機的數(shù)量和預(yù)計損耗量。有了這些數(shù)據(jù)，他就基本上可以算出每個型號戰(zhàn)斗機的需求量了。接著，他又找出每種型號的飛機需要多少鋁、銅和鋼材以及各種飛機制造廠的技術(shù)報告和工程手冊，一頭扎進數(shù)字、圖表和工程專業(yè)術(shù)語的海洋。

　　隨著時間的推移，他在凌亂的資料中摸索出了規(guī)律，政府的購買計劃也變得清晰了。

　　調(diào)查結(jié)束后，格林斯潘寫了報告發(fā)表在報紙“經(jīng)濟記錄”上，題目是“空軍經(jīng)濟學(xué)”。

　　三十年后，格林斯潘當(dāng)上美聯(lián)儲主席后不久，一個曾在五角大樓工作過的同事對他說：“還記得你寫的‘空軍經(jīng)濟學(xué)’嗎？你計算出來的數(shù)字跟政府保密文件里的數(shù)字非常接近，當(dāng)時嚇了我們一大跳，差點就要派秘密警察跟蹤你呢！”那么格林斯潘成功的秘訣是什么呢？他的回答是這樣一個公式：

　　成功=捷徑+苦干。

　　“空軍經(jīng)濟學(xué)”這項調(diào)查，1949年的會議記錄是“捷徑”，在浩如煙海的資料中計算整理出各種型號飛機的數(shù)據(jù)是“苦干”，這兩項缺一不可。要獲得捷徑就要跟自己要智慧，要在苦干的基礎(chǔ)上思考解決問題的辦法。

　　如今，最受青睞的員工已經(jīng)不是只懂得像“老黃牛”般苦干實干的員工了。對每件充滿困難和阻力的事情，“老黃牛”式地只懂苦干，付出的汗水和力量是別人的幾倍，但往往還達不到最好的效果。與此相反，那些最有成就的員工，都是像格林斯潘一樣懂得苦干更懂得巧干的員工。正因為他們既能勤奮吃苦，又能經(jīng)常想出方法來解決問題，所以能取得更大的工作成果。

　　會做事，更會做人由于懂得找方法巧干，智慧型員工必然會做事。但是，單位和環(huán)境往往是人的集合體，一個員工要成功，只會做事是不夠的，還得學(xué)會做人。做人往往比做事難，尤其在中國這種人際關(guān)系比較復(fù)雜的環(huán)境里，可能更難。這就需要員工掌握與領(lǐng)導(dǎo)、團隊協(xié)作，與環(huán)境相處的“做人”智慧。

　　2008年4月，一個消息震驚了中國經(jīng)濟界和社會各界：原盛大總裁唐駿像曾經(jīng)離開微軟一樣，離開了盛大，而其新的東家單給他的“轉(zhuǎn)會費”就達到10億元！

　　唐駿以其創(chuàng)造中國職業(yè)經(jīng)理人“轉(zhuǎn)會費”的最高紀(jì)錄和享受的其他待遇，被人們譽為“中國的打工皇帝”。那么唐駿怎么就能取得這么大的個人價值呢？

　　是學(xué)歷嗎？不錯，他有輝煌的海外留學(xué)背景。是能力嗎？的確，他有超過一般經(jīng)理人的能力。但是，分析唐駿的成功，卻可以看到最重要的一點——智慧。

　　唐駿曾任微軟中國總裁、盛大集團總裁。在唐駿的發(fā)展過程中，我們可以看到他有一個特點：不管在哪個單位，他都能保證兩點：

　　第一，必然能給所有他服務(wù)的單位創(chuàng)造理想的效益；第二，與每個單位的領(lǐng)導(dǎo)和同事處理好關(guān)系。即使離開該單位，不管是原單位還是新單位，都對他評價很好。

　　2004年2月離開微軟公司時，蓋茨和鮑爾默給了他一個微軟（中國）公司終身榮譽總裁的稱號；2008年4月離開盛大網(wǎng)絡(luò)時，陳天橋給他打了100分，盛大眾多高管稱他為“完美的職業(yè)經(jīng)理人”。

　　這是一個很難做到的功夫。許多人換單位，要么新單位的人難以接受他，要么舊單位的人指責(zé)他。唐駿憑什么能做到人人稱道，而且每一個階段都能得到更大的肯定和回報呢？

　　我們且看一看他做人的智慧吧。

　?。?）處理好與董事長的關(guān)系“空降兵”最容易犯的錯誤莫過于把自己當(dāng)成企業(yè)的救世主，而唐駿對自己的定位很明確。他曾經(jīng)說：

　　“在公司里面，陳天橋（盛大總裁）做的事情我不做，他不做的事情我全做。我們之間沒有沖突，只有互補。所以4年里我們從沒有紅過臉。我去盛大是輔佐，而不是取代陳天橋的。輔佐的意思就是，公司只能出現(xiàn)一個形象，而不是‘兩座大山’，讓員工搞不清楚是靠這座山，還是靠那座山。”剛到盛大，唐駿幾乎天天在吃晚飯的時候去陳天橋的辦公室聊天，簡稱“雙規(guī)”。其實他們的作息時間并不合拍，但陳天橋每天去吃飯路過唐駿辦公室的時候都會問候一聲。唐駿發(fā)現(xiàn)晚餐可以成為溝通的最佳時間，于是調(diào)整了自己的作息，很多決策就在他倆一起吃飯的過程中醞釀出來。但這種交流僅限于工作，不摻雜個人感情。

　?。?）處理好與團隊的關(guān)系到盛大，唐駿就制定了“學(xué)習(xí)盛大、了解盛大、融入盛大”的三步計劃，與團隊的關(guān)系處理得很好。所以，大家對他沒有什么戒心，反倒愿意和他齊心協(xié)力把工作做好。

　　（3）處理好新老東家的關(guān)系“空降兵”跳槽后習(xí)慣帶著舊部去新東家構(gòu)建自己的管理體系。這樣必然會產(chǎn)生兩大問題：一是老東家會時刻防備他把骨干帶走，二是新單位的團隊會有極強的戒備心。其結(jié)果必然是把自己陷入“泥潭”之中，但是許多人還是不明白這個道理，往往認(rèn)為“自己人”信得過，“使起來順手”，仍舊樂此不疲。但唐駿偏偏不這么做，不管去哪家單位，他都不帶“自己人”去，甚至連秘書都不帶。

　　為什么這樣做呢，且看他的分析：

　　“如果我?guī)畟€人到盛大，和盛大的舊部肯定會有矛盾，勢必形成微軟幫、盛大幫，黨同伐異，無疑會影響我和陳天橋之間的關(guān)系，最后的結(jié)果一定是不歡而散。

　　辦公室政治是目前中國職業(yè)經(jīng)理人的一個殺手，成也蕭何、敗也蕭何，而且更多是敗。我可以忠告所有的中國職業(yè)經(jīng)理人，帶你的舊部到新企業(yè)里面去，去一個，失敗一個。想帶就不要去，想去就不要帶，這是最基本的原則。”關(guān)于如何扮演好角色，唐駿還有一個經(jīng)典性的總結(jié)：

　　“職業(yè)經(jīng)理人其實也很簡單，就是做人、做事，有空的時刻再作作秀。”不知道你看到這里感受如何？我覺得：這段話十分耐人尋味，值得我們好好學(xué)習(xí)和分析：

　　排在最后的是作秀，這點，很多人容易學(xué)會；排在倒數(shù)第二的是做事，做好事并不容易，但還不是最主要的；排在第一的是做人，這是最重要的，是最難的，也恰恰是許多管理者和員工最忽略的。

　　唐駿以自己的經(jīng)驗告訴我們：會做事需要智慧，而會做人需要更大的智慧！

　　唐駿所展示的，盡管是職業(yè)經(jīng)理人的成功之道，但值得所有想取得超凡發(fā)展的員工們重視。

　　重視知識，更重視智慧有人開玩笑說：“你從大街上隨便抓出十個人，有五個本科生，兩個碩士生，一個博士，剩下的一個不是博士后就是雙學(xué)位。”這么說的確有些夸大其詞，但有一個毋庸置疑的現(xiàn)象是：現(xiàn)在有高學(xué)歷的人越來越多。但是，讀得書多，就能獲得超凡的發(fā)展嗎？

　　如果光有知識，沒有智慧，他就很難得到理想的發(fā)展；即使發(fā)展，也有可能遭遇失敗。

　　新加坡協(xié)茂財團董事長黃福華先生，是我們甘霖智慧國際培訓(xùn)機構(gòu)名譽理事長，也是新加坡紙業(yè)大王，他曾經(jīng)寫了一篇名為“讓MBA教學(xué)與智慧教育結(jié)緣”的文章，談了知識教育與智慧教育結(jié)合的必要性。

　　這篇文章，我覺得對所有人都是一個好借鑒，特錄如下：

　　我們協(xié)茂集團在中國區(qū)的公司發(fā)生過這樣兩件事：一位員工，原來是單位的財務(wù)總監(jiān)，學(xué)位高，能力強，突然提出要到另外一家單位。

　　本來人員流動是很正常的事，在他走的時候，我提醒他：別處也只是用一段時間，等你把你的經(jīng)驗帶過去后，他們便不會再用你了。那個人不信，最后果然不出我所料，他在那家公司干了一段時間以后，又被炒掉了。

　　與此相反，清華大學(xué)MBA畢業(yè)的高小姐，在畢業(yè)前就看好我們公司，一直做到現(xiàn)在，甚至位居中國區(qū)的總經(jīng)理，有人問她為什么一直在協(xié)茂工作？她說：

　　“年輕人假如自己不創(chuàng)業(yè)，又要發(fā)展得快，那就只有一條路——選對一條路，跟對一個人。”當(dāng)很多人知道她信奉這個理念時，都很佩服她，甚至有的培訓(xùn)機構(gòu)把她的故事當(dāng)作案例進行講授。

　　我把這兩個故事拿出來，并不是說一定要跟老總走到底，更不是標(biāo)榜跟我走的人就有前途，不跟我走的人就沒希望。在這里我只是要說明一個道理，我們給高級知識分子講座時，講過這樣一個道理，“讓MBA教學(xué)與智慧教育結(jié)緣”。MBA教學(xué)作為對商業(yè)特別重要的教學(xué)，對全世界有廣泛的影響，但MBA組織者們沒有強調(diào)智慧教育，而學(xué)習(xí)MBA的很多學(xué)員也不強調(diào)智慧教育，這是MBA的很大缺陷。

　　那么MBA教學(xué)應(yīng)該強調(diào)哪些智慧教育呢？

　　第一，是培養(yǎng)他們的眼光，只有看得遠(yuǎn)的人，才會有遠(yuǎn)大的發(fā)展，與高小姐說的“選對一條路，跟對一個人”理念相似，其實就是包含長遠(yuǎn)打算的意思。對于創(chuàng)業(yè)型的機構(gòu)，重要的在于堅持，看你是算大賬還是算小賬，求發(fā)展還是看小錢，是選擇錢還是選擇路。如果你要選擇錢，那你可能會失望；若你選擇“路”，在開始時，可能得不到回報，但是這條路以后可能越走越寬，路也有可能是黃金的，路都是黃金的，還怕沒錢？

　　第二，分析問題和解決問題的能力。MBA教學(xué)和別的教學(xué)不一樣，是成人教學(xué)，更是提升解決問題的能力的教學(xué)，這是最重要的。

　　第三，也是最重要的一點，是德商教育。中國有些企業(yè)界人士，只講經(jīng)營不講道德，但凡是發(fā)展持久的企業(yè)，都是講道德的企業(yè)。MBA教學(xué)創(chuàng)造經(jīng)濟理念，而且，特別要為未來的公司擔(dān)負(fù)責(zé)任，最后發(fā)現(xiàn)道德素質(zhì)是最關(guān)鍵的素質(zhì)。小勝靠智，大勝靠德，已經(jīng)成為世界性潮流，所以必須強調(diào)德商訓(xùn)練。

　　舉例來說，比如我的誠信、不偷漏稅在當(dāng)時看來無法理解。但是后來，我充分享受它給我?guī)淼暮锰帯１热缥覀円晃辉趶V東的同行，由于缺德、違紀(jì)違法被抓了起來，給分公司很大的震動。在訂貨會上，我們的價格高，但還是有不少的人向我們訂貨，他們的評價是“我們信得過”。

　　上述這些說明智慧在MBA教學(xué)中的重要性，我們不要主要停留在招聘、營銷上，而是要在學(xué)MBA的基礎(chǔ)上做一個講道德、充滿智慧的人。

　　雖然黃福華先生此文的標(biāo)題是“讓MBA教學(xué)與智慧教育結(jié)緣”，但是我覺得他講述的其實是所有知識都要與智慧結(jié)緣，雖然智慧并不只是他總結(jié)的這幾條，但他的確給那些只注重知識和學(xué)歷的人指出了智慧教育的重要性。

　　很多擁有高學(xué)歷、知識豐富的人，他們有的已經(jīng)實現(xiàn)了自己的理想，有的正在順利地打造自己的發(fā)展空間，但是，也有不少人在工作中很迷惘，下面這些感受，就是這些人的體現(xiàn)：

　　讀了這么多年書白讀了，工作還是干得不出色，得不到領(lǐng)導(dǎo)的重用；我的學(xué)歷比別人都高，但是發(fā)展的沒別人好，太不公平了；我這么有學(xué)問，可是大家為何就那么排斥我呢？

　　……

　　如果有這些迷惘，固然要分析環(huán)境的原因，更要反思自己存在的問題：你重視職場發(fā)展的智慧嗎？你懂得為人處世的智慧嗎？你愿意以智慧來超越你的“學(xué)歷情結(jié)”嗎？

　　走不出“學(xué)歷情結(jié)”是許多初入職場者的通病，更有一些人盲目地相信“知識就是力量”。但多年以前，我就對培根這個著名的觀點打了三個大問號：

　　第一，知識真的就是力量嗎？是不是需要轉(zhuǎn)換一下才可以變?yōu)榱α浚?/p>

　　第二，知識分很多種，有強勢知識，有弱勢知識，有知識垃圾。我們應(yīng)該多學(xué)強勢知識，少學(xué)弱勢知識，不學(xué)知識垃圾，哪能什么都學(xué)呢？

　　第三，即使可以變?yōu)榱α浚@份力量有可能是建設(shè)性的力量，也可能是破壞性的力量！

　　我認(rèn)為：“知識就是力量”這個幾百年前提出的理念，既有當(dāng)時歷史的先進性，也有很大的局限性！為此，我曾經(jīng)寫過一篇“用智慧統(tǒng)率知識——21世紀(jì)的智慧宣言”的長篇論文，并在中國社科院研究生院、北京大學(xué)、清華大學(xué)等做了上百場報告。后來，《讀者》雜志于2002年6月、7月曾分兩次連載。大家可以從該雜志或“甘霖智慧培訓(xùn)網(wǎng)”上看到此文。