--任正非論客戶關(guān)系管理

　　華為生存下來(lái)的理由是為了客戶。全公司從上到下都要圍繞客戶轉(zhuǎn)。我們說(shuō)客戶是華為之魂，而不是一兩個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)，建立客戶價(jià)值觀，就是圍繞著客戶轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就實(shí)現(xiàn)了流程化、制度化，公司就實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治了，所以，普遍的客戶關(guān)系要推廣。

　　華為的使命：以客戶需求為導(dǎo)向

　　什么是企業(yè)使命？它是企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總體指導(dǎo)思想。

　　企業(yè)使命要回答三個(gè)問(wèn)題：

　?。?）企業(yè)為什么而存在？

　?。?）企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念是什么？

　　（3）要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？

　　第一個(gè)問(wèn)題，無(wú)論企業(yè)存在的理由是"提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)"，還是"滿足某種需要"或者"承擔(dān)某個(gè)不可或缺的責(zé)任"，總之就是要明確企業(yè)存在的目的。

　　第二個(gè)問(wèn)題，主要是為企業(yè)確立一個(gè)經(jīng)營(yíng)的基本指導(dǎo)思想、原則、方向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等，具體包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)定位、價(jià)值觀凸現(xiàn)及企業(yè)的形象定位，包括我們經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想是什么？我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)我們的事業(yè)？我們?nèi)绾慰创驮u(píng)價(jià)市場(chǎng)、顧客、員工、伙伴和對(duì)手，等等。

　　第三個(gè)問(wèn)題，明確企業(yè)形象或企業(yè)試圖要樹(shù)立的形象，諸如"我們是一個(gè)愿意承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)"、"我們是一個(gè)健康成長(zhǎng)的企業(yè)"、"我們是一個(gè)在技術(shù)上卓有成就的企業(yè)"，等等。既是對(duì)外形象的需要，更是對(duì)內(nèi)樹(shù)立統(tǒng)一核心價(jià)值觀的需要。

　　由此可見(jiàn)，企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。

　　國(guó)際上凡是成功的企業(yè)都有自己的企業(yè)使命，如AT&T的企業(yè)使命是"要讓美國(guó)的每個(gè)家庭和每間辦公室都安上電話"；而微軟的使命則是"讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件"；松下電器的使命是"制造像自來(lái)水一樣豐富而價(jià)廉物美的產(chǎn)品。我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來(lái)幸福，使世界變得更加美好"……

　　這些使命有的已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，有的還在繼續(xù)努力，但是不管怎么樣，這些使命讓企業(yè)具有了成為一個(gè)偉大公司的基礎(chǔ)，更容易獲得民心，以及員工的全心信賴。從這一角度來(lái)說(shuō)，使命足以影響一個(gè)企業(yè)的成敗。正如彼得·德魯克基金會(huì)主席、著名領(lǐng)導(dǎo)力大師弗蘭西斯女士所言，一個(gè)強(qiáng)有力的組織必須要靠使命驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的使命不僅要明確企業(yè)做什么，更重要的是為什么做，是企業(yè)終極意義的目標(biāo)。崇高、明確、富有感召力的使命不僅能為企業(yè)指明方向，而且還能使企業(yè)的每一位成員明確工作的真正意義，最大化地激發(fā)出他們的潛能。

　　華為的使命是什么呢？

　　在1998年出臺(tái)的《華為基本法》第一條中，這樣規(guī)定：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

　　華為要成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)（回答了第三個(gè)問(wèn)題"要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？"），其依托的是通過(guò)華為的艱苦奮斗，不斷為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，與客戶一同成功（回答了第二個(gè)問(wèn)題"企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念是什么？"）。

　　在2005年的一次講話中，任正非再次重申：

　　十年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導(dǎo)向，保護(hù)客戶的投資，降低客戶的CAPEX和OPEX，提高了客戶的競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。至今全球有超過(guò)15億電話用戶采用華為的設(shè)備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無(wú)線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有700多個(gè)運(yùn)營(yíng)商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對(duì)未來(lái)的需求和挑戰(zhàn)。

　　CAPEX和OPEX是電信運(yùn)營(yíng)商在進(jìn)行成本收益等內(nèi)容分析的兩個(gè)主要指標(biāo)。

　　CAPEX（Capital Expenditure）即資本性支出，一般是指資金、固定資產(chǎn)的投入。對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、計(jì)算機(jī)、儀器等一次性支出的項(xiàng)目都屬于CAPEX，其中網(wǎng)絡(luò)設(shè)備占最大的部分。

　　OPEX（Operating Expense）即運(yùn)營(yíng)成本，主要指當(dāng)期的付現(xiàn)成本。

　　電信運(yùn)營(yíng)商是華為的主要客戶，因此任正非將"聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值"作為華為的使命，以獲得客戶的信賴和認(rèn)可。而在此基礎(chǔ)上，任正非希望通過(guò)華為的努力，為人們的溝通創(chuàng)造更多更便利的條件。將華為的企業(yè)使命提升到一個(gè)更高的高度，也就是華為的企業(yè)愿景，即回答了"企業(yè)為什么而存在"的問(wèn)題。

　　以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)

　　沒(méi)有人比任正非更了解"以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)"的必要性和重要性了。

　　由于華為創(chuàng)立之初的實(shí)力太弱小，而它面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻是擁有雄厚資金與技術(shù)實(shí)力的國(guó)際對(duì)手，所以注定了華為在爭(zhēng)取客戶的道路上必定嘗遍艱辛。

　　在2006年一篇名為《天道酬勤》的文章中，任正非回憶起當(dāng)初華為在市場(chǎng)開(kāi)拓方面的艱難歷程。

　　還記得，經(jīng)歷（20世紀(jì)）90年代初艱難的日子，在資金技術(shù)各方面都匱乏的條件下，咬牙把雞蛋放在一個(gè)籃子里，緊緊依靠集體奮斗，群策群力，日夜攻關(guān)，利用壓強(qiáng)原則，重點(diǎn)突破，我們終于拿出了自己研制的第一臺(tái)通信設(shè)備--數(shù)字程控交換機(jī)。1994年，我們第一次參加北京國(guó)際通信展，在華為展臺(tái)上，"從來(lái)就沒(méi)有救世主，也不靠神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造新的生活，全靠我們自己"這句話非常的與眾不同。但對(duì)華為員工來(lái)講，這正是當(dāng)時(shí)的真實(shí)寫(xiě)照。

　　設(shè)備剛出來(lái)，我們很興奮，又很犯愁，因?yàn)闃I(yè)界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當(dāng)時(shí)有一個(gè)情形，一直深深地印在老華為人的腦海，經(jīng)久不退：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了八個(gè)小時(shí)，終于等到了客戶，但僅僅說(shuō)了半句話："我是華為的……"就眼睜睜地看著客戶被某個(gè)著名公司接走了。望著客戶遠(yuǎn)去的背影，我們的小伙子只能在深夜的寒風(fēng)中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀：是啊，怎么能怪客戶呢？華為本來(lái)就沒(méi)有幾個(gè)人知曉啊。

　　由于華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠(chéng)地對(duì)待客戶，華為的市場(chǎng)開(kāi)始有起色了，友商看不到華為這種堅(jiān)持不懈的艱苦和辛勞，產(chǎn)生了一些誤會(huì)和曲解，不能理解華為怎么會(huì)有這樣的進(jìn)步。還是當(dāng)時(shí)一位比較了解實(shí)情的官員出來(lái)說(shuō)了句公道話："華為的市場(chǎng)人員一年內(nèi)跑了500個(gè)縣，而這段時(shí)間你們?cè)谧鍪裁茨兀?quot;當(dāng)時(shí)定格在人們腦海里的華為銷售和服務(wù)人員的形象是：背著我們的機(jī)器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……

　　今天華為獲得的市場(chǎng)都是當(dāng)初華為人以"宗教般的"虔誠(chéng)之心一點(diǎn)一點(diǎn)爭(zhēng)取過(guò)來(lái)的。為了維護(hù)這一來(lái)之不易的勝利，任正非時(shí)刻不忘告誡華為人"以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)"，即公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評(píng)價(jià)依據(jù)的。

　　任正非解釋說(shuō)：

　　客戶的價(jià)值觀是通過(guò)統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過(guò)與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個(gè)方向我們就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門(mén)子、阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們，如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能問(wèn)題上，我們的交換機(jī)已領(lǐng)先于西門(mén)子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門(mén)子還有差距。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地。

　　之所以要做到業(yè)界最佳，除了華為的"成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)"的企業(yè)目標(biāo)，還因?yàn)樵诮?jīng)過(guò)了2000～2003年的IT泡沫后，客戶們?cè)谶x擇制造商時(shí)更為謹(jǐn)慎，更為理性。任正非認(rèn)為這種理性狀態(tài)對(duì)于華為的發(fā)展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多數(shù)運(yùn)營(yíng)商目前經(jīng)營(yíng)狀況不好，客戶在選擇供應(yīng)商時(shí)就會(huì)更看重供應(yīng)商公司運(yùn)營(yíng)情況，并以該企業(yè)能實(shí)現(xiàn)后續(xù)維護(hù)來(lái)作為建立合作伙伴關(guān)系的重要依據(jù)。所以在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越來(lái)越走向困難的情況下，用戶不再選擇產(chǎn)品，而是選擇公司。

　　針對(duì)這種客戶價(jià)值觀，2005年，華為在公司資源上也作了相應(yīng)的調(diào)整。任正非曾講過(guò)這樣一個(gè)事例：

　　有些員工老是埋怨華為公司修了兩個(gè)漂亮樓，浪費(fèi)。我們?cè)诮o生產(chǎn)總部做核算時(shí)，把玻璃幕墻拿下來(lái)，給市場(chǎng)部，算在市場(chǎng)的核算里，作為他們的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行核算。為什么？因?yàn)檫@個(gè)玻璃幕墻是為市場(chǎng)部建的。因?yàn)榭蛻魜?lái)了一看，說(shuō)這個(gè)公司很漂亮，不像垮的樣子，把合同給它吧！所以說(shuō)這個(gè)房子也是客戶掏錢(qián)建的，不是我們掏錢(qián)建的，這一點(diǎn)一定要明白。我們是為客戶服務(wù)，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個(gè)階段，我們的思路就是使客戶對(duì)我們寄予一種安全感。這次我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中，在上海要建立一個(gè)房子，市場(chǎng)部是少數(shù)派，據(jù)理力爭(zhēng)，最后把我們多數(shù)派說(shuō)服了。修了一個(gè)美國(guó)AMBOY公司設(shè)計(jì)的上海研究所的基地，當(dāng)然也包括市場(chǎng)部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長(zhǎng)，我看里面可以起降五架直升機(jī)了，可以在房子里面進(jìn)行飛行表演了。市場(chǎng)部說(shuō)五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震住，把合同給我們。

　　在研發(fā)創(chuàng)新上，任正非的觀點(diǎn)是，判斷產(chǎn)品好與不好，必須要讓客戶來(lái)下斷定，客戶滿意了才是好產(chǎn)品。不然技術(shù)含量再高，但是客戶不滿意，都不能算是好產(chǎn)品。由此在華為公司內(nèi)部樹(shù)立起了一個(gè)"技術(shù)市場(chǎng)化，市場(chǎng)技術(shù)化"的研發(fā)觀點(diǎn)。