--任正非論華為的企業(yè)文化

　　我們要的是成功，不是口號。有人說華為公司運(yùn)行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫"靜水潛流"。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很淺的水在石頭上流過去的時(shí)候才會泛起浪花。

　　艱苦奮斗是華為文化的魂

　　艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)橥饨绲恼`解或質(zhì)疑動搖我們的奮斗文化，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)槿A為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本--艱苦奮斗。

　　這段話摘自任正非近期的一篇文章《天道酬勤》。在華為創(chuàng)辦近20年后任正非重新強(qiáng)調(diào)"奮斗文化"這一主題，要從2006年的"胡新宇事件"說起。

　　胡新宇，2005年畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，碩士，2005年碩士畢業(yè)后進(jìn)入深圳華為公司從事研發(fā)工作。在2006年4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過夜。多天的搶救也沒能挽回這位勞累過度的工程師年輕的生命。

　　在華為早期，由于管理體系不完善，加上客戶對產(chǎn)品的需求大，所以員工經(jīng)常需要工作至深夜，累了就鋪一張墊子休息，因此有"床墊文化"之說。

　　胡新宇病故后，國內(nèi)許多大媒體紛紛報(bào)道了這一事件，并將胡新宇的病故歸因?yàn)?quot;過勞死"，于是在社會上引發(fā)了一場氣勢洶涌的對華為"床墊文化"的批判浪潮。諸如《紀(jì)念胡新宇君》、《天堂里不再有加班》、《華為員工的命只值一臺交換機(jī)的錢》等文章將華為推向了輿論的風(fēng)口浪尖。

　　于是，人們不禁發(fā)出疑問，昔日曾籠罩在層層光環(huán)下的"狼性文化"過時(shí)了嗎？

　　人們將矛頭對準(zhǔn)了華為的企業(yè)文化，將"床墊文化"等同于"狼性文化"，認(rèn)為這種只顧進(jìn)攻而不善于顧念到人性的文化已經(jīng)不合時(shí)宜。但是，一個(gè)不為大眾所知的事實(shí)是，任正非從2000年開始就不大提"狼性文化"了。而"床墊文化"屬于華為艱苦奮斗精神的重要組成部分，它是華為文化的魂，是華為之所以能走到今天的最重要的推力，是華為無論何時(shí)何地都必須堅(jiān)持不懈地持有的重要文化。

　　因此任正非的這篇《天道酬勤》可謂是為時(shí)而作。他這樣寫道：

　　世間管理比較復(fù)雜困難的是工業(yè)，而工業(yè)中最難管理的是電子工業(yè)。電子工業(yè)有別于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，它技術(shù)更替、產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時(shí)，沒有太多可以制約它的自然因素。例如，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，受鋼鐵、石油資源及道路建設(shè)的制約。而用于電子工業(yè)的生產(chǎn)原料是取之不盡的河沙、軟件代碼、數(shù)學(xué)邏輯。正是這一規(guī)律，使得信息產(chǎn)業(yè)的競爭要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更激烈，淘汰更無情，后退就意味著消亡。要在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中生存，只有不斷創(chuàng)新和艱苦奮斗。而創(chuàng)新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗。華為由于幼稚不幸地進(jìn)入了信息產(chǎn)業(yè)，我們又不幸學(xué)習(xí)了電子工程，隨著潮流的一次次更替，被逼上了不歸路。創(chuàng)業(yè)者和繼承者都在銷蝕著自己，為企業(yè)生存與發(fā)展頑強(qiáng)奮斗，絲毫不敢懈??！一天不進(jìn)步，就可能出局；三天不學(xué)習(xí)，就趕不上業(yè)界巨頭，這是嚴(yán)酷的事實(shí)。

　　任正非分析說，華為之所以能在2000～2003年的IT泡沫破滅的艱難時(shí)期活下來，是因?yàn)槿A為當(dāng)時(shí)在技術(shù)和管理上太落后，而這種落后讓公司沒能力盲目地追趕技術(shù)驅(qū)動的潮流。但是，如今西方公司已經(jīng)調(diào)整過來，不再盲目地追求技術(shù)創(chuàng)新，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳蛻粜枨蟮膭?chuàng)新，華為再落后就會死無葬身之地。再者，信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔省⒁?guī)?；膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。2005年10月，愛立信收購馬可尼；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合并；2006年6月，諾基亞與西門子……這些兼并、整合為的就是應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。而華為相對還很弱小，要生存和發(fā)展就必然面臨更艱難的困境，只能用在別人看來很"傻"的辦法，就是艱苦奮斗。

　　華為不戰(zhàn)則亡，沒有退路，只有奮斗才能改變自己的命運(yùn)。

　　任正非指出，華為走到今天，在很多人眼里看來已經(jīng)很了不起了，已經(jīng)很成功了。有人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)時(shí)期形成的"床墊文化"、奮斗文化已經(jīng)過時(shí)了，可以放松一些，可以按部就班，這是很危險(xiǎn)的。

　　繁榮的背后，都充滿危機(jī)，這個(gè)危機(jī)不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。"千古興亡多少事，不盡長江滾滾來"，歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。我們還必須長期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。當(dāng)然，奮斗更重要的是思想上的艱苦奮斗，時(shí)刻保持危機(jī)感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。

　　而這個(gè)繁榮，事實(shí)上也是華為人通過艱苦奮斗獲得的。為了將這種繁榮維持下去，華為還將必須繼續(xù)奮斗下去。

　　我們在GSM上投入了十幾億研發(fā)經(jīng)費(fèi)，多少研發(fā)工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年我們就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國內(nèi)無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時(shí)機(jī)已經(jīng)錯過了，我們沒有喘息，沒有停下來，在3G上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場開拓，每年近十億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了七八年，因?yàn)槭詹换爻杀荆A為不得不到海外尋找生存的空間……

　　自創(chuàng)立那一天起，我們歷經(jīng)千辛萬苦，一點(diǎn)一點(diǎn)地爭取到訂單和農(nóng)村市場；另一方面我們把收入都拿出來投入到研究開發(fā)上。當(dāng)時(shí)我們與世界電信巨頭的規(guī)模相差200倍之多。通過一點(diǎn)一滴鍥而不舍的艱苦努力，我們用了十余年時(shí)間，終于在2005年，銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時(shí)間里，業(yè)界幾次大兼并：愛立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合并，一下子使已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……

　　華為于茫然中選擇了通信領(lǐng)域，是不幸的，這種不幸在于，所有行業(yè)中，實(shí)業(yè)是最難做的，而所有實(shí)業(yè)中，電子信息產(chǎn)業(yè)是最艱險(xiǎn)的；這種不幸還在于，面對這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領(lǐng)導(dǎo)者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經(jīng)受更多的煎熬和折磨。唯一幸運(yùn)的是，華為遇上了改革開放的大潮，遇上了中華民族千載難逢的發(fā)展機(jī)遇。公司高層領(lǐng)導(dǎo)雖然都經(jīng)歷過公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領(lǐng)導(dǎo)和管理大企業(yè)的經(jīng)歷，直至今天仍然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，誠惶誠恐的，因?yàn)槭嗄陙硭麄兠繒r(shí)每刻都切身感悟到做這樣的大企業(yè)有多么難。多年來，唯有以更多身心的付出，以勤補(bǔ)拙，犧牲與家人團(tuán)聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的很多的親情和友情，銷蝕了自己的健康，經(jīng)歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領(lǐng)大家走到今天。

　　十八年來，公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問題。現(xiàn)在，更因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？

　　為了能團(tuán)結(jié)廣大員工一起奮斗，公司創(chuàng)業(yè)者和高層領(lǐng)導(dǎo)干部不斷地主動稀釋自己的股票，以激勵更多的人才加入到這從來沒有前人做過和我們的先輩從未經(jīng)歷過的艱難事業(yè)中來，我們一起追尋著先輩世代繁榮的夢想，背負(fù)著民族振興的希望，一起艱苦跋涉。公司高層領(lǐng)導(dǎo)的這種奉獻(xiàn)精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，帶領(lǐng)并激勵著大家艱難地前行，不論前進(jìn)的道路上有多少困難和痛苦，有多少坎坷和艱辛。

　　華為開發(fā)國內(nèi)市場已然充滿了艱辛，可是在進(jìn)行海外市場的開拓時(shí)，才發(fā)現(xiàn)那里的競爭更加激烈，生存更加艱難，如果沒有艱苦奮斗的精神，華為的國際化步伐將是寸步難行。而華為如今獲得的國際化成就正源自無數(shù)華為人舍身忘己的奉獻(xiàn)精神。

　　中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國，公司創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存；當(dāng)我們走出國門拓展國際市場時(shí)，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機(jī)會。為了抓住這最后的機(jī)會，無數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者是海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。我們有員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務(wù)客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康復(fù)后又投入工作；有員工在飛機(jī)失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁?；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復(fù)后繼續(xù)堅(jiān)守崗位；我們還有三名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中飛機(jī)失事不幸罹難，永遠(yuǎn)地離開了我們……

　　十八年的歷程，十年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步艱難地走過來了，面對漫漫長征路，我們還要堅(jiān)定地走下去。

　　這篇文章是任正非2006年7月21日刊發(fā)在華為公司內(nèi)部刊物《華為人》報(bào)（第178期）頭版頭條，任正非在不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識之時(shí)，再次重申華為企業(yè)文化的原點(diǎn)，"不奮斗，華為就沒有出路"。這也是對網(wǎng)絡(luò)熱炒"過勞死"、"床墊文化"等指責(zé)的非正式回應(yīng)，同時(shí)，在內(nèi)部員工層面實(shí)現(xiàn)了高度統(tǒng)一的認(rèn)識。隨著這篇文章很快流傳開來，華為對"艱苦奮斗"精神的堅(jiān)持很快贏得了社會公眾的支持，而原先喧囂于網(wǎng)絡(luò)的指責(zé)之聲也日漸沉寂了下去。一場公關(guān)危機(jī)從萬夫所指到后來的逐漸平息，顯示了任正非在處理企業(yè)危機(jī)時(shí)的果敢與堅(jiān)決。

　　關(guān)于企業(yè)家精神

　　一個(gè)企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化首要的條件，就是看有沒有一個(gè)有文化意識的企業(yè)家，如果沒有這樣的企業(yè)家，企業(yè)必然很難形成一個(gè)統(tǒng)一的文化規(guī)則。所以說企業(yè)家的精神境界決定了一個(gè)企業(yè)文化的品位和層次。

　　這里所說的企業(yè)家的精神境界，其實(shí)就是企業(yè)家精神。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家米勒在1983年把"企業(yè)家精神"定義為冒險(xiǎn)、預(yù)見性和劇烈的產(chǎn)品創(chuàng)新活動，是企業(yè)家組織建立和經(jīng)營管理企業(yè)的綜合才能的表述方式，因而是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素。

　　例如，偉大的企業(yè)家、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫和井深大，他們創(chuàng)造的最偉大的"產(chǎn)品"不是收錄機(jī)，也不是柵條彩色顯像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特·迪士尼最偉大的創(chuàng)造不是《木偶奇遇記》,也不是《白雪公主》，甚至不是迪士尼樂園，而是沃爾特·迪士尼公司及其使觀眾快樂的超凡能力；山姆·沃爾頓最偉大的創(chuàng)造不是"持之以恒的天天平價(jià)"而是沃爾瑪公司--一個(gè)能夠以最出色的方式把零售要領(lǐng)變成行動的組織。

　　正因?yàn)槿绱?，在企業(yè)中，企業(yè)家就是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，企業(yè)家精神在企業(yè)成長的初期成為了企業(yè)文化的主要構(gòu)成部分。譬如松下是松下幸之助的文化，肯德基是山德士上校的文化。

　　在華為，企業(yè)文化可以說就是以任正非為代表的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家汪丁丁曾將企業(yè)家精神歸納為三點(diǎn)：創(chuàng)新精神，敬業(yè)精神，合作精神。這三種精神作為華為企業(yè)家精神的重要內(nèi)容，在華為發(fā)展歷史上起到了非常關(guān)鍵的引導(dǎo)作用。

　　創(chuàng)新精神

　　創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，它也是任正非提倡的觀點(diǎn)之一。回顧華為的發(fā)展歷程，它能夠從一個(gè)只有2萬元起步資金的小作坊發(fā)展成為今天的世人公認(rèn)的世界級通信設(shè)備制造企業(yè)，每一個(gè)腳印，每一個(gè)發(fā)展階段都離不開創(chuàng)新的巨大推動力，而任正非就是其背后那個(gè)不可或缺的堅(jiān)決的推動者。

　　任正非總是在人們都為已經(jīng)取得的成就沾沾自喜之時(shí)，不停地叩問著諸如這樣的問題：

　　在這種激烈競爭的外部環(huán)境下，華為如何提升自己的核心競爭力，使自己也可以持續(xù)生存下去呢？

　　這種憂患意識最終轉(zhuǎn)化成為渴望企業(yè)不斷擴(kuò)張壯大的迫切感，并一次又一次促使任正非做出了超乎常人想象的決策：

　　1992年，任正非將代理業(yè)務(wù)所得的利潤全部投入到C&C08機(jī)的研制中，即后來人們所說的"將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里"。

　　1994年，華為在北京籌建北京研究所，從1995年直到1997年，北京研究所都處于漫長的積累期，沒出什么重大的研究成果。但是任正非一直給予大力支持。

　　1996年，華為在國內(nèi)市場開發(fā)正處于方興未艾之時(shí)，任正非做出了出擊海外的決定。此后，眾多華為員工離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外。

　　1997年，任正非開始推行管理與業(yè)務(wù)流程改革，如與英國國家職業(yè)資格委員會（NVQ）合作引進(jìn)任職資格制度，與美國IBM公司合作，實(shí)施業(yè)務(wù)流程改革。

　　1998年，《華為基本法》正式出臺，這也是華為成立十年后第一次對創(chuàng)業(yè)的成功因素進(jìn)行梳理。《華為基本法》的面世，標(biāo)志著華為與國內(nèi)其他民營企業(yè)拉開了很大的差距。

　　1999年，在任正非的大力推動下，華為加大了與美國IBM公司的合作力度，實(shí)施供應(yīng)鏈變革。

　　2000年，任正非發(fā)起了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)運(yùn)動，并在這一年，提出了"冬天必將來臨"的觀點(diǎn)，要求華為內(nèi)部做好迎接冬天的準(zhǔn)備。

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　　在實(shí)施新的決策過程中并不是沒有風(fēng)險(xiǎn)的，但是任正非認(rèn)為：

　　有創(chuàng)新就有風(fēng)險(xiǎn)，但決不能因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)，就不敢創(chuàng)新?；叵肫饋?，若不冒險(xiǎn)，跟在別人后面，長期處于二三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權(quán)利。若因循守舊，也不會取得這么快的發(fā)展速度。

　　事實(shí)上，任正非做出的決策并不全是準(zhǔn)確無誤的。譬如在面臨投資3G還是PHS技術(shù)時(shí)，任正非最終決定在3G上投入重注。為此華為舉大量的財(cái)力和人力，全力以赴，但是后來的結(jié)果卻出乎大多數(shù)人的意料，作為中國市場上的一個(gè)"機(jī)會產(chǎn)品"的小靈通在2000～2003年獲得了持續(xù)增長，中興通訊、UT斯達(dá)康借此擴(kuò)充了自己的實(shí)力。2003年，中興通訊的銷售額一度達(dá)到了華為的80%。而幾年前還是默默無聞之輩的UT斯達(dá)康一躍成為銷售收入超過100億元（2003年）的明星企業(yè)。與這些企業(yè)相反，作為中國通信設(shè)備制造商老大的華為則收獲甚微，不僅在3G上的投入沒有得到回報(bào)，而且失去了瓜分小靈通市場的時(shí)機(jī)。

　　在后來一次內(nèi)部會議上，任正非承認(rèn)了他在小靈通上的失誤，但是對于在3G上的投入，任正非從不認(rèn)為這個(gè)決策是錯誤的。在他看來，錯過小靈通，失去了一塊華為完全有能力獲得的利潤，華為雖然不得不為此付出了代價(jià)，卻還是可以承受的。但是如果華為錯過了3G，那就是一種極大的失策，將嚴(yán)重影響到華為成為一個(gè)一流的、偉大的企業(yè)的進(jìn)程，那將是最不可饒恕的。所以，任正非寧愿負(fù)起在小靈通上失策的過錯，而不愿為此放過一個(gè)讓華為走向世界級企業(yè)的機(jī)會。

　　敬業(yè)精神

　　敬業(yè)是企業(yè)家精神的動力。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫道："這種需要人們不停地工作的事業(yè)，成為他們生活中不可或缺的組成部分。事實(shí)上，這是唯一可能的動機(jī)。但與此同時(shí)，從個(gè)人幸福的觀點(diǎn)來看，它表述了這類生活是如此不合理：在生活中，一個(gè)人為了他的事業(yè)才生存，而不是為了他的生存才經(jīng)營事業(yè)。"任正非創(chuàng)辦華為之初也許是為了個(gè)人生存，但是當(dāng)他決定帶領(lǐng)華為選擇一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的、走技術(shù)自立、發(fā)展民族高新技術(shù)的實(shí)業(yè)之路時(shí)，則表現(xiàn)出了他強(qiáng)烈的愛國熱情，而不僅僅是為了生存。20世紀(jì)80年代，正值我國改革開放初期，為了加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，因限于國家財(cái)力不足，只好引入外資。于是全國上下，從農(nóng)村到國家骨干電話網(wǎng)用的全是國外進(jìn)口的設(shè)備。當(dāng)時(shí)占據(jù)中國市場的有日本的NEC和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時(shí)的BTMT公司和法國的阿爾卡特等。機(jī)型制式眾多，既不利于通信制式的統(tǒng)一，又不能真正實(shí)現(xiàn)"以市場換技術(shù)"的目的。

　　因此，軍人出身的任正非相信，中國如果沒有自己的科技支撐體系，就無法實(shí)現(xiàn)工業(yè)獨(dú)立；如果沒有獨(dú)立的民族工業(yè)，就無法真正實(shí)現(xiàn)民族的獨(dú)立。

　　這種對實(shí)業(yè)之路的執(zhí)著，最終成就了華為今天的霸主地位。華為不僅能成功地對抗國內(nèi)市場上的外國競爭對手，而且還能走向海外，將一個(gè)來自中國的高科技品牌充滿自豪地展現(xiàn)在各國競爭對手面前。從這一點(diǎn)上來說，任正非將作為一個(gè)中國人的責(zé)任感和一個(gè)中國企業(yè)家的敬業(yè)精神實(shí)現(xiàn)了高度統(tǒng)一，做到了水乳交融。

　　在《致新員工書》中，任正非這樣告誡華為員工：

　　公司要求每一個(gè)員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個(gè)多災(zāi)多難、剛剛開始振興的民族。只有背負(fù)著民族的希望，才可以進(jìn)行艱苦的搏擊，而無怨言。我們總有一天，會在世界通信的舞臺上，占據(jù)一席之地。任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。要嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)制度與管理。對不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不貪污、不盜竊、不腐化。嚴(yán)于律己，寬以待人。堅(jiān)持真理，善于利用批評和自我批評的方法，提高自己，幫助別人。

　　任正非不僅將這種對國家的忠誠和熱愛內(nèi)化為自己作為一個(gè)企業(yè)家的動力，同時(shí)他也將它灌輸?shù)剿腥A為人的頭腦里，激勵他們?yōu)橐粋€(gè)更高的目標(biāo)而努力，而奮斗，那就是為祖國爭光。為了這個(gè)目的，近二十年來，多少華為人付出了健康，乃至生命，并將他們的余暉照耀著后來者繼續(xù)前進(jìn)的步伐。這種對"國家利益至高無上"的追求出現(xiàn)在一個(gè)民營企業(yè)家身上，本身就充滿了一股令人心靈激蕩的力量，可以說，這也是任正非作為一個(gè)民營企業(yè)家的至高境界和高明之舉。

　　合作精神

　　合作是企業(yè)家精神的精華。

　　正如美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾伯特·赫希曼所言：企業(yè)家在重大決策中實(shí)施集體行為而非個(gè)人行為。盡管偉大的企業(yè)家表面上常常是一個(gè)人的表演（One-ManShow），但真正的企業(yè)家其實(shí)是擅長合作的，而且這種合作精神需要擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)員工。

　　在華為的發(fā)展過程中，眾多重要決策是任正非做出來的，但是在將其作為一個(gè)任務(wù)或項(xiàng)目來實(shí)施的時(shí)候，任正非則善于通過會議討論，通過說服，獲得大家的認(rèn)可和支持。例如，在1998年制定《華為基本法》時(shí)，任正非就是通過會議討論的形式使大家明白華為"永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)"的目的就是要使公司內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，最終將這一理念轉(zhuǎn)化為公司上下的思想共識，這就是他的高明之處。

　　1999年，在與新員工的座談會上，任正非說道：

　　我個(gè)人對華為沒有做出巨大的貢獻(xiàn)，真正貢獻(xiàn)大的是中高層骨干與全體員工。他們努力建立了各種制度、規(guī)范，研制、生產(chǎn)、銷售了不少產(chǎn)品……不是我一個(gè)人推動公司前進(jìn)，而是全體員工一起推動公司前進(jìn)。我的優(yōu)點(diǎn)就是民主的時(shí)候比較多，愿意傾聽大家的意見，我個(gè)人既不懂技術(shù)，也不懂IT，甚至看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上簽上我的名，是形式上的管理者。我認(rèn)為大家總比一個(gè)人想得細(xì)致一些，可以放心地簽上名。文件假如簽錯了，在運(yùn)行中有問題，我也不會指責(zé)大家的會簽，只要再改過來就行了，大家這次總會進(jìn)步一點(diǎn)。每次我們都共同完成了一次修煉，次數(shù)多了，大家水平也就提高了。

　　在2000年之后，任正非個(gè)人的言論也不像從前那樣頻繁刊登，基本上不再發(fā)起"運(yùn)動"。這也是因?yàn)樗庾R到華為要成為一個(gè)真正的世界級企業(yè)，一個(gè)一流的偉大的公司，就必須擺脫對任何個(gè)人的依賴，也包括對他本人的依賴。在2005年的一次會議上，任正非再次詮釋了華為的核心價(jià)值觀：

　　按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計(jì)，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運(yùn)作更多的不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策。

　　基于這種理念，任正非已經(jīng)極少再提及"英雄"的概念，而更多的是"團(tuán)隊(duì)合作"，并強(qiáng)調(diào)在選拔管理人員時(shí)，其中一個(gè)重要的考核要點(diǎn)就是看候選人是否具備團(tuán)隊(duì)合作精神。