--任正非論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者修為

　　我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時(shí)代，這個(gè)世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。固步自封，拒絕批評(píng)，忸忸怩怩，就不只千里了。

　　在自我批判中進(jìn)步

　　自我批判不是今天才有，幾千年前的曾子曰"吾日三省吾身"；孟子亦云"天將降大任于期人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能"；毛澤東同志在寫(xiě)文章時(shí)，要求"去粗取精，去偽存真，由表及里，由此及彼"，他們都是自我批判的典范。

　　毛澤東曾經(jīng)這樣強(qiáng)調(diào)"自我批評(píng)"的重要性，"有無(wú)認(rèn)真地自我批評(píng)，也是我們和其他政黨互相區(qū)別的顯著的標(biāo)志之一"。他將"自我批評(píng)"作為一種思想武器，彰顯出一個(gè)政黨的特點(diǎn)。任正非曾是"毛澤東思想"的學(xué)習(xí)標(biāo)兵，他將"自我批評(píng)"轉(zhuǎn)化為華為的管理思想，提出了管理人員必須要具備"在自我批判中進(jìn)步"的觀念。

　　為什么要開(kāi)展自我批判呢？任正非在他的一篇名為《為什么要自我批判》的文章中解答了這一問(wèn)題：

　　華為還是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿(mǎn)了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來(lái)。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

　　我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時(shí)代，這個(gè)世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評(píng)，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯(cuò)誤，迎頭趕上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時(shí)去除一切錯(cuò)誤。去除一切錯(cuò)誤，首先就要敢于自我批判。古人云："三人行必有我?guī)熝?quot;，這三人中，其中有一人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有一人是敢于批評(píng)我們?cè)O(shè)備問(wèn)題的客戶(hù)，如果你還比較謙虛的話(huà)，另一人就是敢于直言的下屬，真誠(chéng)批評(píng)的同事，嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)。只要真正地做到禮賢下士，沒(méi)有什么改正不了的錯(cuò)誤。

　　任正非很清楚，每一個(gè)華為管理人員都會(huì)遭遇到個(gè)人責(zé)任能力臨界點(diǎn)，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)?？陀^地講，管理者的成長(zhǎng)與企業(yè)組織的成長(zhǎng)，是一場(chǎng)馬拉松式的速度賽跑--管理者個(gè)人素質(zhì)與能力的成長(zhǎng)速度，必須快于或等于企業(yè)組織的發(fā)展與成長(zhǎng)速度。如果管理者個(gè)人素質(zhì)與能力的成長(zhǎng)，滯后于企業(yè)規(guī)模和擴(kuò)展要求的能力，就會(huì)達(dá)到所謂的痛苦的"個(gè)人能力臨界點(diǎn)"。

　　每一個(gè)管理者，遭遇的每個(gè)臨界點(diǎn)都是管理者能力素質(zhì)的制約瓶頸，都是他們面臨的自我超越的時(shí)刻。管理者只有通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和自我否定，像蛇蛻皮一樣，每蛻一次皮，就獲得一次成長(zhǎng)。盡管這個(gè)蛻皮的過(guò)程很痛苦，甚至很危險(xiǎn)。

　　華為的快速成長(zhǎng)，其實(shí)就是華為管理團(tuán)隊(duì)不斷否定過(guò)去，否定自我的結(jié)果。

　　如果沒(méi)有長(zhǎng)期持續(xù)的自我批判，我們的制造平臺(tái)，就不會(huì)把質(zhì)量提升到20PPM。中國(guó)人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜歡淺嘗輒止的創(chuàng)新。不愿從事枯燥無(wú)味、日復(fù)一日重復(fù)的枯燥工作，不愿接受流程和規(guī)章的約束，難以真正職業(yè)化地對(duì)待流程與質(zhì)量。不能像尼姑面對(duì)青燈一樣，冷靜而嚴(yán)肅地面對(duì)流水線(xiàn)，每天重復(fù)數(shù)千次，次次一樣的枯燥動(dòng)作。沒(méi)有自我批判，克服中國(guó)人的不良習(xí)氣，我們?cè)趺茨馨旬a(chǎn)品造到與國(guó)際一樣的高水平，甚至超過(guò)同行。他們這種與自身斗爭(zhēng)，使自己適應(yīng)如日本人、德國(guó)人一樣的工作方法，為公司占有市場(chǎng)打下了良好基礎(chǔ)。如果沒(méi)有這種國(guó)際接軌的高質(zhì)量，我們就不會(huì)生存到今天。

　　在2000年刊發(fā)的文章《華為的冬天》中，任正非一邊發(fā)出"華為的冬天必將到來(lái)"的預(yù)警，一邊強(qiáng)調(diào)"自我批判"的重要性。

　　為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國(guó)際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。自我批判從高?jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？

　　任正非認(rèn)為，華為要迎接冬天，要平安走過(guò)冬天，就必須做好充分的準(zhǔn)備，即實(shí)現(xiàn)思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新等，而自我批判就是其中一個(gè)優(yōu)良工具。這一觀點(diǎn)與任正非一貫提倡的"小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)"的思想是統(tǒng)一的。

　　自我批判就意味著自我否定，甚至是對(duì)以往成功經(jīng)驗(yàn)的批判，要達(dá)到這種境界并不是一件容易的事情。為此，華為規(guī)定，還沒(méi)掌握"自我批判"這個(gè)自我管理方法的員工，希望各級(jí)部門(mén)不要再給以提拔。兩年后，還不能掌握和使用"自我批判"方法的管理人員，將降級(jí)使用。華為以一種強(qiáng)制手段來(lái)確保"自我批判"的順利推行，從而最終實(shí)現(xiàn)組織改造與優(yōu)化。

　　忘我?jiàn)^斗與犧牲精神

　　2006年，華為公司全年銷(xiāo)售收入達(dá)到656億元人民幣，折合845億美元。華為服務(wù)于"全球電信運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)"中的31家，服務(wù)全球用戶(hù)超過(guò)10億。華為毫無(wú)爭(zhēng)議地成為世界級(jí)的通信設(shè)備制造商，不僅在國(guó)內(nèi)牢牢把住了第一位的位置，在國(guó)際上即便連思科這樣的勁敵也不敢小覷。

　　然而對(duì)于今年已然64歲的任正非而言，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到可以停下腳步，稍作休息的時(shí)候。當(dāng)華為終于在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際市場(chǎng)上擁有了屬于自己的一席之地時(shí)，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊、大唐等正在奮力直追，而國(guó)際勁敵西門(mén)子、愛(ài)立信等也鑒于華為等新生代力量的強(qiáng)大，紛紛選擇了合并。2005年10月，愛(ài)立信與馬可尼合并；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合并；2006年6月，諾基亞與西門(mén)子……使得華為再次面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)和巨大的壓力，因此，任正非將生存的危機(jī)感和焦慮感傳達(dá)給了每一個(gè)華為人，并一直強(qiáng)調(diào)"艱苦奮斗是華為文化的魂"。

　　任正非曾對(duì)員工說(shuō)：

　　為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？

　　這種自上而下的危機(jī)感彌漫在整個(gè)公司，使得每一個(gè)華為人兢兢業(yè)業(yè)，不敢有一絲懈怠。早期的"床墊文化"、"狼性文化"就是這種文化的具體表現(xiàn)。

　　外界對(duì)于華為的這種文化，爭(zhēng)議頗多，再加上華為員工流動(dòng)性很大，而一旦華為出現(xiàn)類(lèi)似于"胡新宇事件"，就會(huì)引起陣陣輿論狂潮。尤其是如今華為的員工更多的是"80后"的新青年，他們比起自己的前輩，更講究個(gè)性張揚(yáng)，更注重以自我為重心，自然與華為的這種"艱苦奮斗"精神多少有些格格不入。這也是華為人力資源管理在近幾年遇到的比較棘手的問(wèn)題。

　　但是，一切的爭(zhēng)議和埋怨到了任正非這里，都無(wú)從立足。早在1998年，他就在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》中強(qiáng)調(diào)了艱苦奮斗精神和忘我獻(xiàn)身精神對(duì)于華為的重要性。

　　多年來(lái)我接觸過(guò)相當(dāng)多的美國(guó)科技人員，由于一種機(jī)制的推動(dòng)，非常多的人都十分敬業(yè)，苦苦地追求著成功，這是一種普遍的現(xiàn)象，而非個(gè)例。比爾·蓋茨初期沒(méi)有電視機(jī)，而是由他父親幫他看新聞而后告訴他，有些人不理解，因此也不會(huì)理解中國(guó)的許多科技工作者在那么低的收入中的忘我?jiàn)^斗與犧牲精神。理解不了兩彈一星是怎么做出來(lái)的，理解不了袁隆平為什么還那么農(nóng)民。大慶鐵人王啟明不就是這么苦苦探索二三十年，研究分層注水、壓裂，使大慶穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)成為世界奇跡的嗎？

　　任正非還舉了很多這樣的例子。

　　例如：在舉世聞名的美國(guó)IBM公司，具有忘我和犧牲精神的管理者為公司做出了不可估量的貢獻(xiàn)。他們中間有一位被稱(chēng)為"棒子杰克"的，其真名為伯特倫，但因?yàn)槌雒膰?yán)厲，反而使人們淡忘了他的真名。在IBM，凡是很自負(fù)的員工（包括很多高手），都會(huì)派到"棒子杰克"的部門(mén)去工作。由伯特倫來(lái)考驗(yàn)他們，這是過(guò)關(guān)的必經(jīng)之路，由此也使許多人對(duì)他懷恨在心。伯特倫每天只睡三四個(gè)小時(shí)，有時(shí)會(huì)半夜三點(diǎn)起床到他管轄的某個(gè)工廠去逛逛?？纯从惺裁磫?wèn)題，任何人的匯報(bào)都欺瞞不了他。他的工作方法曾經(jīng)妨礙過(guò)他的晉升，但最終他獲得了人們由衷的尊敬。

　　伯特倫在56歲時(shí)，臥病在床。他清楚自己來(lái)日不多了，但是他仍然繼續(xù)工作。當(dāng)伯特倫的上司屈勒去醫(yī)院看望他時(shí)，他正靠人工器官呼吸維持生命，但令人吃驚的是，伯特倫臨死也不忘IBM的改革，他在這時(shí)還向上司推薦主持工作站工作的人選。

　　再例如：伯蘭是IBM企業(yè)聯(lián)盟構(gòu)想的提出者，"企業(yè)聯(lián)盟"后來(lái)成長(zhǎng)為幾百人的部門(mén)。企業(yè)聯(lián)盟就是IBM在向客戶(hù)銷(xiāo)售硬件之前，先派一批程序員去與客戶(hù)溝通，了解客戶(hù)的需求，然后再按客戶(hù)的要求在30～90天內(nèi)做出一些客戶(hù)需要的軟件。這給客戶(hù)留下了很深刻的印象，也使得客戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)機(jī)器時(shí)，首先想到的肯定是IBM。

　　伯蘭在50歲時(shí)因?yàn)榛寄X癌而住進(jìn)醫(yī)院，雖然經(jīng)過(guò)手術(shù)，但由于癌細(xì)胞已擴(kuò)散，醫(yī)生也沒(méi)能挽救他的生命。伯蘭躺在病床上，他在病房安裝了一臺(tái)電腦，每天花好幾個(gè)小時(shí)追蹤他的計(jì)劃進(jìn)度，發(fā)出幾十封到幾百封電子郵件。臨死前，他還說(shuō)了一句"我動(dòng)彈不得，就像IBM一樣"。彼時(shí)，IBM正由于機(jī)構(gòu)臃腫重疊，冗員繁多而導(dǎo)致了它市場(chǎng)反應(yīng)緩慢，漸露敗相。直到后來(lái)郭士納的到來(lái)，完成了對(duì)IBM的大手術(shù)，使它重獲新生。

　　任正非無(wú)疑是帶著無(wú)比崇敬的心情，來(lái)描述這些擁有忘我?jiàn)^斗與犧牲精神的人們。他說(shuō)道：

　　如果以狹隘的金錢(qián)觀來(lái)認(rèn)識(shí)資本主義世界的一些奮斗者，就理解不了比爾·蓋茨每天還工作十四五個(gè)小時(shí)的不間歇的努力。不帶有成見(jiàn)去認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，認(rèn)真向他們學(xué)習(xí)好的東西，才有希望追趕上他們。

　　雖然任正非身體一直不好，但為了華為的生存和發(fā)展，他一直身體力行。從1992年開(kāi)始，任正非就多次出訪(fǎng)各國(guó)，探尋國(guó)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，他多次在隆冬時(shí)節(jié)出訪(fǎng)俄羅斯，遠(yuǎn)赴德國(guó)、美國(guó)，一邊要承受由于時(shí)差、環(huán)境氣候等帶來(lái)的不適，一邊還要竭力融入當(dāng)?shù)氐奈幕蟊尘爸腥シ治龊屠斫猱?dāng)?shù)仄髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。為了跟上時(shí)代的發(fā)展，也為了便于和國(guó)外企業(yè)家溝通，任正非在五十多歲時(shí)開(kāi)始學(xué)習(xí)英語(yǔ)，當(dāng)華為員工經(jīng)過(guò)他的辦公室，聽(tīng)到從那里傳出來(lái)的古怪的英語(yǔ)發(fā)音時(shí)，感受到的不是好笑，而是一種來(lái)自心底的崇敬，當(dāng)然還有一種油然而生的緊迫感，由此，他們想到：我還有什么理由不努力好好學(xué)習(xí)，好好工作？

　　企業(yè)家就是修好堤壩的人

　　我國(guó)著名企業(yè)家嚴(yán)介和對(duì)企業(yè)家進(jìn)行了分級(jí)，即"一流的企業(yè)家只管人不管事，二流的企業(yè)家既管人又管事，三流的企業(yè)家多管事少管人。"任正非又是如何給"企業(yè)家"下定義的呢？

　　管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個(gè)圣者。它忘了這個(gè)圣者，只管自己流。這個(gè)圣者是誰(shuí)?就是企業(yè)家。

　　在推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的諸多要素里，企業(yè)家是其中一個(gè)非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素。因?yàn)樗仨氁宰约旱膭?chuàng)新力、洞察力和統(tǒng)率力，發(fā)現(xiàn)和消除市場(chǎng)的不平衡性，創(chuàng)造交易機(jī)會(huì)和效用，給生產(chǎn)過(guò)程指出方向，使生產(chǎn)要素組織化。從而增加社會(huì)財(cái)富，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)這部大機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　企業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此在不同的戰(zhàn)略階段要求企業(yè)家能根據(jù)實(shí)際情況做好引領(lǐng)工作。具體說(shuō)來(lái)，一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須擁有以下這3種類(lèi)型的企業(yè)家：

　　第一種，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，它最需要一位能力超群的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他必須要能承擔(dān)起企業(yè)最主要、最基本的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織和管理工作。這類(lèi)企業(yè)家具有敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和靈活的適應(yīng)能力，善于捕捉商機(jī)，迅速出擊，獲得成功。

　　第二種，企業(yè)管理者。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為中型或大型企業(yè)時(shí)，由于影響企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的因素主要來(lái)自于管理，因此企業(yè)家要轉(zhuǎn)向管理型，此時(shí)他的職能主要是組織、控制各職能部門(mén)，而一般不直接組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在這個(gè)階段，企業(yè)家的個(gè)人魅力成為影響管理的成效及水平的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　第三種，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了成熟期，面臨更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及更復(fù)雜的管理需求時(shí)，企業(yè)家不僅是管理者，還必須是具有戰(zhàn)略思想的領(lǐng)導(dǎo)者，他要懂得統(tǒng)籌學(xué)理論，能在變化的環(huán)境中看清前進(jìn)方向中的機(jī)會(huì)和威脅，他要保持強(qiáng)烈的創(chuàng)新觀念和激情，關(guān)注新事物，勇于沖破各種習(xí)慣，堅(jiān)持不懈于更高的目標(biāo)。

　　在華為發(fā)展之初，任正非是第一種企業(yè)家，軍人出身的他擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，能敏銳地察覺(jué)到市場(chǎng)可能出現(xiàn)的需求。所以在他的帶領(lǐng)下，華為從一個(gè)代理商向自主研發(fā)的技術(shù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，雖然走過(guò)了一條曲折不平的道路，但是華為今天的成績(jī)表明，任正非當(dāng)時(shí)為企業(yè)選擇的起點(diǎn)是正確的。而隨著華為一步一步地壯大成長(zhǎng)，隨著諸如鄭寶用、李一男、孫亞芳等技術(shù)能手和管理能手的加盟，任正非已經(jīng)不再直接參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，他的角色逐漸向企業(yè)管理者轉(zhuǎn)型。在這個(gè)時(shí)期，華為出臺(tái)了《華為基本法》，確立了自己的核心價(jià)值觀，并明確了華為要成為一家世界級(jí)企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)，任正非的個(gè)人威望也在這個(gè)時(shí)期達(dá)到了頂峰。

　　對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，1998年是他個(gè)人管理風(fēng)格轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要分水嶺。在這一年，受世人矚目的《華為基本法》剛剛出臺(tái)，但在任正非看來(lái)《華為基本法》是一次對(duì)華為過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。事實(shí)上，任正非這時(shí)已經(jīng)瞄上了著名的國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）的流程化管理經(jīng)驗(yàn)，多次出國(guó)訪(fǎng)問(wèn)也促使他關(guān)于"建立華為職業(yè)化管理體系"的想法逐漸成形。在自覺(jué)不自覺(jué)中，任正非將自己的角色從一個(gè)管理者向"領(lǐng)導(dǎo)者"過(guò)渡。

　　企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命力的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶(hù)需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。

　　2000年的任正非更多的是退居幕后，集中精力考慮華為的國(guó)際化進(jìn)程。華為最終要成為一家什么樣的企業(yè)，而最大的一個(gè)課題，則是如何讓華為擺脫對(duì)人的依賴(lài)，最終實(shí)現(xiàn)依靠制度和體制完成良性的成長(zhǎng)。為了達(dá)到這個(gè)目的，任正非不允許出現(xiàn)個(gè)別人主宰華為的情況出現(xiàn)，從這一點(diǎn)上也可以解釋為什么當(dāng)年李一男與鄭寶用紛爭(zhēng)，任正非一直沒(méi)有介入，或許那時(shí)他已經(jīng)在苦苦思索，如何找到一條兩全其美的解決之道，既能挽留天才的李一男，又能有利于推動(dòng)華為職業(yè)化的發(fā)展?；蛘呶覀冞€可以做一個(gè)假設(shè)，如果當(dāng)年李一男沒(méi)有出走華為，今天的華為也許會(huì)走得更遠(yuǎn)，但是關(guān)于公司職業(yè)化、流程化的進(jìn)程未必能取得今天的成就。當(dāng)然歷史已然無(wú)法改變，任正非選擇了壯士斷腕的悲壯之舉，成全了李一男，也找到了一條也許并不算捷徑的轉(zhuǎn)型之路，事實(shí)證明，華為是苦盡甘來(lái)。而為了這一天的早日到來(lái)，任正非也有意識(shí)地做了安排，淡化自己對(duì)公司的影響力。

　　今天，任正非仍然是華為的最高領(lǐng)導(dǎo)者，但是，更多的時(shí)候他是以一種精神的方式而存在，于是常常出現(xiàn)這樣的情況：到華為拜訪(fǎng)的人常常問(wèn)接待的高層："任總在公司嗎？"他們得到的回答往往是："任總不在，但公司一樣運(yùn)轉(zhuǎn)得很好。"

　　對(duì)知識(shí)的尊重和回報(bào)

　　"知本意識(shí)"被作為當(dāng)代企業(yè)必備的十大意識(shí)之一，這是因?yàn)樵?1世紀(jì)，人類(lèi)從"資本主導(dǎo)"進(jìn)入"知本主導(dǎo)"的全新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代。企業(yè)要在這樣一個(gè)高速發(fā)展與瞬息萬(wàn)變的時(shí)代獲得發(fā)展，必須仰仗和發(fā)揮人力資源與知識(shí)資本優(yōu)勢(shì)，使之成為企業(yè)重要的核心技能。與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)的一體化，迫使企業(yè)必須面對(duì)來(lái)自全球的諸如信息網(wǎng)絡(luò)化的力量、知識(shí)創(chuàng)新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種因素的挑戰(zhàn)和沖擊。因而人力資源管理既有工業(yè)文明時(shí)代的深刻烙印，又反映著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代游戲規(guī)則的基本要求，從而呈現(xiàn)出種種新的特點(diǎn)。正因如此，企業(yè)家在資本運(yùn)作過(guò)程中，一刻也不能忘卻"以知為本"這一本質(zhì)的特征。否則，必將使企業(yè)陷入困境。

　　任正非的知本意識(shí)要超前于國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)家。這也與他的身世有很大的關(guān)系。1944年出生的任正非有一個(gè)充滿(mǎn)饑餓的童年，而他的青年時(shí)代恰逢充滿(mǎn)動(dòng)蕩的"文革"。幸運(yùn)的是他有著"崇尚知識(shí)就是力量"的雙親，在那樣混亂不堪的環(huán)境中，父親仍然鼓勵(lì)他"記住，知識(shí)就是力量。別人不學(xué)你要學(xué)，不要隨大流。"就是這一句話(huà)，讓任正非靜下心來(lái)將樊映川的《高等數(shù)學(xué)習(xí)題集》從頭到尾做了兩遍，還自學(xué)了邏輯、哲學(xué)和三門(mén)外語(yǔ)。而任正非對(duì)于那些改變了人類(lèi)命運(yùn)的科學(xué)家的崇拜和敬仰，也是在那個(gè)時(shí)候形成的。這種崇敬和對(duì)知識(shí)的追尋也最終改變了他的命運(yùn)。

　　由于沒(méi)有荒廢時(shí)光，在"文革"的動(dòng)蕩中仍然堅(jiān)持刻苦學(xué)習(xí)，所以任正非畢業(yè)參軍之后在部隊(duì)中表現(xiàn)出了良好的科技素養(yǎng)。1978年3月，任正非以軍隊(duì)科技代表的身份出席了全國(guó)科學(xué)大會(huì)。那時(shí)候的他只有34歲，而在6000多人的代表當(dāng)中，35歲以下的僅有150人。

　　1978年，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，由于對(duì)技術(shù)有一定的基礎(chǔ)，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，他最終選擇了通信設(shè)備制造行業(yè)，算是有因有果。

　　后來(lái)，任正非的這種對(duì)知識(shí)的崇敬充分體現(xiàn)到了華為的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中。例如，華為在深圳龍崗區(qū)的華為坂田基地所有道路都是以中外著名科學(xué)家的名字命名的，像貝爾路、沖之路、居里夫人路、稼先路、張衡路，等等。這些路名都是由任正非本人親自命名的，而這種獨(dú)特的命名方式使得原來(lái)如農(nóng)村一般的坂田鎮(zhèn)顯得十分的與眾不同。

　　任正非堅(jiān)信知識(shí)就是力量，而對(duì)于掌握知識(shí)的人，他從來(lái)都不吝于給以豐厚的回報(bào)。在業(yè)界，一個(gè)盡人皆知的事實(shí)是華為員工的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)界平均水平。任正非要求每一個(gè)華為人都要艱苦奮斗，為了華為的生存和發(fā)展發(fā)揮出自己最大的潛力，同時(shí)公司也為員工提供豐厚的回報(bào)。據(jù)說(shuō)一個(gè)辭職的華為員工在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說(shuō)："我?guī)缀醵加悬c(diǎn)后悔離開(kāi)華為了。"當(dāng)然最有說(shuō)服力的證據(jù)是華為是一個(gè)員工持股的企業(yè)，干得好的員工年終獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)轉(zhuǎn)化成為他們的股份，而任正非本人的持股還不到1%，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)持股不到3%。從這點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，任正非樂(lè)于與大家分享華為的成功，而從另一個(gè)側(cè)面也體現(xiàn)了他對(duì)知識(shí)的尊重。

　　基于對(duì)知識(shí)的尊重，個(gè)人生活一向節(jié)儉的任正非對(duì)于有助于促進(jìn)公司管理進(jìn)步的變革從來(lái)都不吝于投入重金。

　　從1997年開(kāi)始，華為引進(jìn)IBM的流程化管理方法，而為了請(qǐng)到這樣一位世界級(jí)的老師，華為也付出了世界級(jí)的學(xué)費(fèi)做代價(jià)。大約50位IBM顧問(wèn)在華為進(jìn)駐了5年，按照每年人均顧問(wèn)費(fèi)用20萬(wàn)美元計(jì)算，僅顧問(wèn)費(fèi)用一項(xiàng)，華為就投入了不下5000萬(wàn)美元。此外，華為還為此專(zhuān)門(mén)調(diào)整組建了管理工程部，人數(shù)也在300人左右。據(jù)華為財(cái)務(wù)部的一位主管統(tǒng)計(jì)，華為5年業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價(jià)不低于10億元。

　　為什么要花這么大代價(jià)聘請(qǐng)IBM呢？任正非這樣解釋?zhuān)?/p>

　　沃爾瑪?shù)睦习寰褪窃谫I(mǎi)東西時(shí)給人付更多的錢(qián)，因?yàn)樗瑫r(shí)向別人學(xué)習(xí)管理，所以沃爾瑪現(xiàn)在發(fā)展成為世界上第二強(qiáng)企業(yè)。我們也是在向IBM買(mǎi)管理，買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)。

　　而任正非對(duì)于IBM這位老師的信任和認(rèn)同感也幾乎是無(wú)以復(fù)加的。他甚至對(duì)員工說(shuō)："IBM專(zhuān)家都很敬業(yè)、很積極，他們對(duì)我們提供了巨大的幫助，我們是應(yīng)該感謝的。華為公司如果以后站起來(lái)，更不要忘了這一段歷史。"