要經(jīng)營人心，就必須從精神上真誠地關(guān)懷員工，想員工之所想，急員工之所急，上司要學(xué)會善待下屬，這樣才會獲得同樣真誠的回報。

　　日本有一家公司，其老板每天只做兩件事，且這兩件事看似與企業(yè)經(jīng)營沒有直接關(guān)系，但是這家公司卻經(jīng)營得井井有條。他做哪兩件事呢？一件是早晚在員工上下班的時候，一定準(zhǔn)時站在廠門口，向經(jīng)過的每一名員工鞠躬問候；第二件是在上午工作時間，拿上釣魚竿去釣魚休閑，中午回來將釣到的魚拿來為員工改善伙食。從這些行為細(xì)節(jié)中體現(xiàn)出來的是經(jīng)營者對員工的關(guān)心和感恩，使得每一名員工深受感動，盡職盡責(zé)，極大地發(fā)揮個人潛能，所以說：“得人心者得天下”。

　　牛根生在公司里提出一個“關(guān)心下三層”的原則，即關(guān)心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。他自己每次散出的財動輒幾萬、幾十萬、上百萬。

　　在牛根生的影響之下，下屬們也開始了散財?shù)男袆樱麄兯扇〉纳⒇敺绞绞嵌喾N多樣的。

　　在《蒙牛內(nèi)幕》里有這么一段記載：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過意不去，象征性地返了2萬元。還是這位主任，2004年初，從個人紅利及年薪中拿出錢，向每位部下發(fā)放了3000~5000元不等的獎金。

　　一位部長，2004年初給每位部下發(fā)了1000元獎金。

　　一位副總，2004年拿出5萬元給部下買襯衫。

　　一位副總，2005年提出將個人期權(quán)的1/5分給手下。

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　　在蒙牛，除了“上禮下”的主流，也存在著一些“潛流”。由于蒙牛生產(chǎn)基地已經(jīng)分布到全國15個省級行政區(qū)，個別地方難免出現(xiàn)“文化盲點(diǎn)”：親戚悄悄拉來了，結(jié)婚偷偷收禮了，客戶送來的好處收下了……對此，紀(jì)檢部門查實(shí)一起，處理一起。

　　牛根生用辯證法來解釋蒙牛的這些做法：

　　我為什么要散財？難道我不知道享福？難道我的家人不需要照顧？難道我的親戚不需要接濟(jì)？事實(shí)上，連我自己都是“負(fù)債人”，為了支撐企業(yè)的門面，買車又買房，欠著銀行幾百萬！但是我稱來稱去，我們一家子怎么也重不過任何一“民”，也重不過任何一“軍”。那么，您那一家子呢？

　　往外拿錢真的就是吃虧嗎？往里撈錢真的就是占便宜嗎？財散人聚，財聚人散。聚的時候，先聚心，后聚人；散的時候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企業(yè)垮了，到時你還有啥？你的利益還能“可持續(xù)”？

　　牛根生一再告誡自己的下屬：

　　吃虧是福，占便宜是禍??！這里面是一個“大無”與“大有”的戰(zhàn)略關(guān)系，而不是眼前一時一事的簡單“無”與簡單“有”的關(guān)系。

　　讓員工為自己干

　　在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》中，牛根生寫道：

　　1

　　怎樣才能使員工更快樂？員工給自己干活最快樂。

　　生產(chǎn)隊的社員、國營工廠里的工人，往往越干越不快樂。我們要把給自己干與給社會干結(jié)合起來。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。也就是說，要讓“給自己干”控股。

　　當(dāng)然，世界上不可能有100%的為自己干。

　　我們有句話：“要想知道，打個顛倒?！蔽倚r候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說：“你就在這里吃吧?！庇谑?，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領(lǐng)導(dǎo)能夠尊重、關(guān)心、重視?，F(xiàn)在反過來想想，我們的員工何嘗不是這樣？所以，我的許多理念，全是體會的，不是背會的。

　　但有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為，經(jīng)常使員工不痛快。

　　2

　　給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己干，即使賠了，也是有悔無怨。

　　一些人在大集體中干活的時候，琢磨的是怎么樣多拿一點(diǎn)，少累一點(diǎn)。當(dāng)他們?yōu)樽约焊傻臅r候，就變成了另一種樣子。