——牛根生論管理創(chuàng)新

　　管理學(xué)家講管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。企業(yè)有責(zé)任增加員工的滿意度，使員工有機會參與管理，建立和諧的人際關(guān)系。不過，要真正達到提高管理效率的目的，還需要堅持“規(guī)范與準則勝于一切”原則，要做到嚴而有序，嚴而有據(jù)。在蒙牛，牛根生以“管理是嚴肅的愛”來闡述他的管理觀點，可謂一語中的。

　　管理是嚴肅的愛

　　可能很多人會認為，在蒙牛工作，必定很放松，因為蒙牛的企業(yè)文化是“經(jīng)營人心”。如果這樣想，那就錯了。作為一家飛速發(fā)展的大公司，紀律對于蒙牛來說尤為重要。海爾CEO張瑞敏也曾說過，“規(guī)定不高或者管理不嚴，很容易導(dǎo)致企業(yè)競爭力不足，要想?yún)⒓訃H競爭，就一定要加強管理，盡可能多地整合企業(yè)擁有的資源，強化競爭力。如果你好我好，看上去似乎不錯，但是企業(yè)倒閉了，對職工的‘關(guān)照’也就成了無本之木。”

　　1983年，牛根生在擔(dān)任伊利冷凍食品公司的廠長時，就非常重視法制化改革。牛根生讓人在廠里的路上劃分了區(qū)域，人有人道，車有車路，車占了人道要罰款，人占了車路須交錢。生產(chǎn)管理中規(guī)定了嚴格的質(zhì)量標(biāo)準和質(zhì)量獎懲制度，生產(chǎn)部的黑板報上每天都公布質(zhì)量檢查結(jié)果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工還是臨時工；不能干的，請回家，不管你有什么來頭。

　　當(dāng)時的中國企業(yè)中，特別是國營企業(yè)，管理很松散。因此人們不適應(yīng)這種嚴格的制度約束。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罰款太多。

　　要想戰(zhàn)勝別人，首先要戰(zhàn)勝自己；市場競爭雖不是真刀真槍的較量，但其殘酷性無異于槍林彈雨的戰(zhàn)斗；沒有“鐵”的紀律，就沒有取得最終勝利的可能。

　　牛根生要求企業(yè)必須有外資企業(yè)般的嚴格管理，自己的員工必須像士兵一樣時刻準備作戰(zhàn)，因為這是殘酷的市場所要求的。

　　創(chuàng)立蒙牛后，牛根生同樣實施嚴格的法制管理，并且更加強調(diào)“責(zé)任到人”的原則。

　　牛根生毫不掩飾他是從海爾那里移植過來OEC管理模塊的。如今，OEC已轉(zhuǎn)變成了具有蒙牛特色的管理。

　　OEC是英文Over all Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每事進行清理、控制。在海爾，OEC制度規(guī)定海爾員工每天的工作每天完成，每天工作后要清理、檢查并且每天有所提高，即要求“事前計劃，事中控制，事后檢查，事完評價”，以保證事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。在這一管理模式下，“人人有事，事事有人”。責(zé)權(quán)利的緊密掛鉤，促使海爾的企業(yè)管理制度得到不折不扣的執(zhí)行，企業(yè)運作實現(xiàn)了高度規(guī)范化。

　　在蒙牛，OEC考核榜是覆蓋面最廣的一項制度，沒有人能夠繞過。每一個部門外都有一張OEC考核榜，這張展示牌只有1米大小，全方位地對每人、每天、每事進行綜合控制。這種管理方法類似于軍事化管理。

　　建構(gòu)在制度與規(guī)章之上的管轄與治理就是管理。我始終認為，管理工作做得最好的是軍隊，所以軍隊的戰(zhàn)斗力強。把蒙牛管成像軍隊那樣，恐怕多數(shù)人受不了，但一定要學(xué)習(xí)軍隊的硬朗作風(fēng)，任務(wù)的貫徹與執(zhí)行不打任何折扣。國內(nèi)外那么多的企業(yè)都在模仿美國的西點軍校，蒙牛也在學(xué)，希望不只是學(xué)皮毛，而是真正學(xué)到真諦。

　　如何使這個OEC制度落到實處呢？蒙牛采取了罰款的方法。這個方法看似沒有什么創(chuàng)意，卻是最為有效的方法。從最底層的員工到中層領(lǐng)導(dǎo)、高級主管甚至牛根生本人，都得服從這個規(guī)定。遲到、開會響手機、在食堂剩飯等都會受到處罰，罰款金額根據(jù)職位高低從10元到50元不等。

　　在我們企業(yè)里，人人要管事，事事有人管，每個物件，就連衛(wèi)生間里的干手器，都寫明了責(zé)任人。企業(yè)禁煙禁酒，飲酒后不能進工廠。就餐不準剩飯，否則向公益事業(yè)捐款50元。開會時絕對靜音，誰的手機響鈴了，也要向公益事業(yè)捐款50元。與產(chǎn)品有關(guān)的管理更是嚴格。出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，員工與領(lǐng)導(dǎo)一起賠償。