對汪延的這個“蒸汽機”比喻，馬云表示贊同。

　　很多年之后，造蒸汽機的其實并沒有什么太高的利潤，但和蒸汽機結合到一起的那些產(chǎn)業(yè)，卻有了本質的飛躍。同樣的道理，互聯(lián)網(wǎng)在中國最早尋找到結合點的是傳媒產(chǎn)業(yè)，然后是無線增值服務、娛樂服務，但阿里巴巴找到的是傳統(tǒng)商業(yè)。大家做事情的方向和方法其實是一樣的，但選擇的路不一樣，當然發(fā)展的階段和未來的可能空間也不一樣。

　　構想產(chǎn)生

　　曾有人問馬云，阿里巴巴最大的對手是誰，馬云不假思索地表示：

　　是沃爾瑪，阿里巴巴干的事情其實與沃爾瑪有相似之處。

　　沃爾瑪神話般的成功，最主要原因是其嚴格控制了供應鏈每一環(huán)節(jié)的成本。麥肯錫全球管理咨詢公司認為，沃爾瑪也和一些貿(mào)易型公司交易，但更多的是和生產(chǎn)廠家直接交易。沃爾瑪選擇全部自己去做，采購成本、管理成本、交易成本其實都非常高，但是傳統(tǒng)供應鏈的低效率和多級加價支撐了沃爾瑪?shù)睦麧櫩臻g。

　　海爾集團CEO張瑞敏曾經(jīng)為海爾產(chǎn)品進入沃爾瑪?shù)瘸壛闶劢K端的采購體系而喜，而沃爾瑪借終端力量對上游供應商利潤的榨取則是張瑞敏之痛。所以，馬云提出了一個想法：

　　沃爾瑪?shù)牟少徟c銷售鏈條其實完全可以放在網(wǎng)上，阿里巴巴涉足產(chǎn)業(yè)鏈恰恰是要提高傳統(tǒng)供應鏈的效率，還利潤于原始廠商，降低沃爾瑪?shù)鹊膲赫ァ?/p>

　　沃爾瑪通過整合整條供應鏈向下游消費者提供具體的有形產(chǎn)品服務，對整條供應鏈的有效管理使得沃爾瑪有更大的主控權，而其形成的經(jīng)濟體也更有競爭力。現(xiàn)在B2B、B2C、C2C三種形態(tài)趨向合并，如果沃爾瑪進軍中國的B2C電子商務領域，馬云將不得不面對這個全球化的商業(yè)巨獸。馬云認為：“沃爾瑪也遲早會挪到網(wǎng)上，所以，兩者的爭斗當然不可避免?！?/p>

　　不僅沃爾瑪，馬云認為：

　　中國的幾個大渠道商國美、永樂還有大中等他們對制造商的壓力太大，制造商現(xiàn)在的利潤只有3%，而那些渠道拿到15%的利潤。阿里巴巴希望在廠家和經(jīng)銷商這個層面上建立一種機制平衡一下這種現(xiàn)狀，即構建一個很大的平臺，這個平臺讓廠家和消費者有更好的機會互動起來。

　　為了及早應對挑戰(zhàn)，阿里巴巴決定用B2C的形式打通B2B（阿里巴巴）和C2C（淘寶網(wǎng)）的界限，發(fā)展網(wǎng)上零售。

　　2003年，馬云曾在多個場合表示，2004年中國電子商務的競爭格局將發(fā)生劇烈變化，傳統(tǒng)的電子商務B2B、B2C、C2C之間的界限將被打破。按照馬云的說法，阿里巴巴的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略構架業(yè)已浮出水面，那就是通過經(jīng)營B2B的阿里巴巴、經(jīng)營C2C的淘寶網(wǎng)以及即將進入的B2C領域，構架一個打通電子商務所有環(huán)節(jié)的商業(yè)版圖。

　　按照馬云的設想，如果把阿里巴巴的買家和賣家引到拍賣網(wǎng)站淘寶，讓這些賣家把產(chǎn)品批發(fā)給下面的消費者，這就是B2C的一種模式，但這種模式迄今還沒有人做過。在此之前，eBay已顯露出通過將C2C客戶轉化成B2B客戶，轉而進入B2B市場的雄心?！斑@對我很有啟發(fā)?！瘪R云說。

　　馬云為阿里巴巴勾勒出這樣一幅類似于烏托邦的愿景：以阿里巴巴為平臺，逐步將中小企業(yè)的銷售中心、人事中心、技術中心、支付中心和財務中心都放在上面，其間橫亙在B2B、B2C及C2C之間的一切環(huán)節(jié)都將被打通。那時，阿里巴巴將成為一個虛擬的商務王國，其中有自己的貨幣、自己的游戲規(guī)則、自己的運行體系。

　　事實上，B2B與C2C之間的差別非常小。在B2B平臺上的用戶既是針對企業(yè)采購的客戶，也可能是分銷商品于個人的廠商，而且往往是一家企業(yè)兩種銷售兼而有之，對他們來說，需要一個B2C平臺對業(yè)務自身進行擴展;對C2C用戶來說，分大賣家與小賣家，而且是不斷變化的，當大賣家大到一定程度，規(guī)模達到一般企業(yè)標準時，客觀上也會促使其進行物理層面的工商登記注冊，成立企業(yè)，于是也就變成了B2C平臺用戶，對他們來說也需要一個B2C平臺來滿足業(yè)務增長的需求。