第3章　我還是個“小學(xué)生”——朱新禮論資本運(yùn)作

人家拿錢來不當(dāng)大股東沒有發(fā)言權(quán)，那把錢給我干嗎？而且他拿這么多錢來，也不想自己開自己的玩笑，肯定還想拿這筆錢賺錢。我拿了這筆錢，還不想別人管著我，沒有這么好的事。

人家把錢拿過來，又給你提那么多建議，為什么？不能用了人家的錢又說不缺錢。不高興的時候往好處想想。全面衡量它，就有滿足感，幸福感。

對外資來講，合作伙伴都是過渡性的，有用處的時候跟你合作，沒用的時候肯定不跟你合作了。

資本下的蛋

“每個毛孔里都滴著血。”

這是先哲們對資本的生動描述。

讓你愛也好，恨也罷；

讓你癡迷也好，鄙夷也罷；

讓你瘋狂也好，唾棄也罷；

是天堂也好，地獄也罷。

現(xiàn)在，資本作為一個幾乎是最為時髦的概念，時下企業(yè)經(jīng)營能須臾離得開資本運(yùn)營嗎？

不懂資本運(yùn)作的人甚至顯得有些老土。

但是先哲們的話也絕不是夸大其詞危言聳聽，貪婪和投機(jī)的屬性，是金融資本的致命傷。資本的逐利性和控制欲確然超乎尋常——仿佛噬血的上古神器，讓人無法捉摸，無力控制，甚至無從逃避。

當(dāng)你風(fēng)光無限大開大闔地運(yùn)作資本時，你仿佛是天神，一切的運(yùn)作盡在掌握；

而一旦風(fēng)云突變，資本反噬一口，輕者如過往云煙，春夢了無痕，甚者當(dāng)如入地獄，永世難以翻身。

面對資本這把“雙刃劍”，還是“小學(xué)生”的朱新禮以及他的匯源，是萬花叢中過，片葉不沾身，把市場的故事演繹得多姿多彩？還是打死會拳的，淹死會水的，出師未捷身先死呢？

答案當(dāng)然是前者。

現(xiàn)在的朱新禮和他的匯源，正悠悠然看蕓蕓眾生不可開交于資本市場，當(dāng)年的“小學(xué)生”儼然為我們奉獻(xiàn)了堪稱經(jīng)典資本運(yùn)作案例。

其間種種，令人嗟吁。

作為國內(nèi)果汁飲料業(yè)的老大，一直以來，匯源憑借“得匯源者得中國果汁飲料市場”的優(yōu)勢，獲得了包括“兩樂”(百事可樂和可口可樂)在內(nèi)的眾多國際食品行業(yè)巨頭的青睞。

“很多人都認(rèn)為，引進(jìn)外資很危險，擔(dān)心有朝一日被吃掉。”朱新禮說道，“我個人認(rèn)為這是杞人憂天。其實，沒有什么好擔(dān)心的。管理和運(yùn)營一個大企業(yè)憑的是能力而不是勢力，資本要和真正的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家結(jié)合起來才能創(chuàng)造更多財富，所以精明的資本家要把錢放到能干的企業(yè)家那里才能錢生錢?！?/p>

“其實，國內(nèi)外很多企業(yè)很早就開始研究中國的果汁飲料市場，但他們都認(rèn)為開拓起來比較困難?！敝煨露Y分析說，“有專家曾說，還要再過十年，中國人才能學(xué)會喝果汁?！比欢瑓R源鍥而不舍地逐漸打開這條路時，很多中國的企業(yè)立即聞風(fēng)而動，包括康師傅、統(tǒng)一以及“兩樂”等國際飲料巨頭也紛紛加入，市場競爭日益激烈。

“這時，如果你還孤軍奮戰(zhàn)，結(jié)果可想而知。因此，揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)、結(jié)伴而行才是做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)?！?/p>

事實上，匯源自創(chuàng)立起，一直都吸引著資本的目光：

2001年3月，匯源與德隆組建“北京匯源”，德隆以5.1億人民幣出資持股51%，匯源則以資產(chǎn)出資持股49%；

2004年4月，匯源不惜借貸巨資，溢價回購全部股權(quán)；

同年底，匯源對外透露意欲和海外公司合作的消息，吸引了以“兩樂”、達(dá)能、統(tǒng)一為代表的大量國內(nèi)外巨頭的目光；

2005年3月，統(tǒng)一擊敗眾人與匯源牽手；

2006年7月，由于臺灣當(dāng)局限制臺資企業(yè)在祖國大陸的投資，統(tǒng)一黯然退出，達(dá)能等四大新合作伙伴攜手匯源；

2007年2月，匯源果汁在香港成功上市，創(chuàng)香港聯(lián)交所多項新紀(jì)錄——公開招股超額認(rèn)購937倍，凍結(jié)資金2300多億港元——匯源果汁成為香港聯(lián)交所此前歷史上超額認(rèn)購第4大和凍結(jié)資金第5大新股。

……

上市意味著匯源真正跨入了國際化公司的行列。匯源的資產(chǎn)與資本實現(xiàn)了成功對接，匯聚了全世界3萬多股東和巨額資金。朱新禮回憶當(dāng)時的榮耀，依然為一家中國新興行業(yè)的民營企業(yè)能取得如此的成績深感自豪。

“沒上市的時候多半是自己給自己打工，匯源發(fā)展得快慢都無所謂，心中有數(shù)就可以了。但現(xiàn)在，如果匯源沒有使世界30000多股東的投資增值，中國企業(yè)和企業(yè)家的信譽(yù)會打折扣。我的心里自然多了一份責(zé)任，很清楚自己肩上的重?fù)?dān)?！?/p>

牽手德隆

這些年來，匯源也不斷進(jìn)行了一些并購，不管是并購方還是被并購方，都是一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是為了生存和發(fā)展的需要。在這個時代就是要精誠合作，如果不合作，可能會失去機(jī)會，失去競爭能力，如果合作，自己不是很強(qiáng)，就談不上合作，很簡單的被人吃掉。所以我們面對著市場，面對這個時代，我們也采取不同的戰(zhàn)略措施，在尋找合作的機(jī)會來壯大自己，增強(qiáng)競爭能力。

對于與合作者的關(guān)系，朱新禮習(xí)慣用“婚姻”來進(jìn)行類比。

資金不足的問題困擾著許多快速發(fā)展的企業(yè)，匯源也不例外。匯源對資金的需求可以回溯到2001年。

彼時，匯源以23％的市場份額占據(jù)了國內(nèi)果汁業(yè)的榜首。而此時的朱新禮意識到單靠產(chǎn)業(yè)積累實現(xiàn)增長比較吃力，于是開始尋找資本合作者，試圖擴(kuò)大規(guī)模。

從銀行融資，曾經(jīng)是朱新禮在解決資金問題上的主要策略，“你看好我拿錢過來我花，看不好就算了?！彼赃@樣的態(tài)度迎接銀行貸款。

他的匯源果汁確實被很多銀行看好，先后有新加坡、香港、歐洲、美國的銀行上門要求給匯源投資。在涉及到投資的具體細(xì)節(jié)上，朱新禮卻發(fā)現(xiàn)這些外國人“該決策的不決策，不該決策的決策”，因為溝通上有麻煩，全都一一婉言推辭了。

從銀行貸款還要面臨的另一個重要問題是利息。匯源的發(fā)展需要巨額資金支持，每筆貸款帶來的利息支出在朱新禮的算盤里都是一個需要仔細(xì)斟酌的數(shù)字。

這時沒有利息支出的股市融資吸引了朱新禮的目光，他也想到了上市。

但結(jié)果也沒有他預(yù)先想像得順利：上市相關(guān)的11個手續(xù)，朱新禮2個月都沒有拿到批文。

在銀行貸款談不攏、上市融資短期內(nèi)無法實現(xiàn)后，朱新禮暗暗尋找新的機(jī)會。2001年5月16日，德隆旗下新疆屯河發(fā)布公告，宣布與匯源果汁共同合資組建匯源集團(tuán)。新集團(tuán)注冊資金8.36億元，其中德隆以5.1億現(xiàn)金出資持股51%，占大股權(quán)，匯源則以資產(chǎn)出資持股49%。

一方是中國股市上最有實力的德隆系，一方是中國果汁飲料的第一大品牌，不少人認(rèn)為這一舉動將徹底打消匯源資金不足的憂慮。媒體對于此次聯(lián)姻異常關(guān)注，紛紛猜測合作內(nèi)幕。

而事實本身也許沒有外人想象中的那么復(fù)雜、曲折。

在這次合作之前，朱新禮根本不知道中國的資本市場上有個大名鼎鼎的德隆系，認(rèn)識更是談不上。當(dāng)?shù)侣∶碌男陆秃又鲃拥情T拜訪，提出想與匯源聯(lián)姻之意時，朱新禮聽說來者叫新疆屯河，地處新疆，就撥了個電話，打到匯源新疆的銷售公司。

“你知道有個新疆屯河嗎？”朱新禮問。

“不太清楚?！变N售公司回答。

過了一會，新疆銷售公司的電話又打到了朱新禮的辦公室，“我們問了，是有個新疆屯河?！?/p>

就這樣，朱新禮和屯河初次見面，談完合作的初期意向。那年十一，朱新禮應(yīng)德隆邀請去了新疆。在對方工作人員的陪同下，參觀了德隆的企業(yè)。在看到德隆在那里的大片種植園地，以及先進(jìn)的加工技術(shù)和出口規(guī)模之后，他覺得與德隆的合作應(yīng)該是一次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。

德隆描繪的“大匯源”夢想正切中朱新禮的“要害”。彼時資金雄厚、試圖整合果汁產(chǎn)業(yè)的德隆，向朱新禮展開了一幅“以北京匯源為平臺，逐步收購其他飲料巨頭，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)巨無霸”的藍(lán)圖。在這幅藍(lán)圖中，未來三年(即到2003年)北京匯源將實現(xiàn)銷售額百億目標(biāo)。而2000年匯源集團(tuán)的年銷售收入剛剛超過12億人民幣。

朱新禮在雙方合作的協(xié)議書上簽下了自己的名字，聯(lián)姻德隆的代價是朱新禮將大股東的地位拱手相讓。

外界很質(zhì)疑這種做法，因為不是大股東，朱新禮將喪失在匯源今后發(fā)展過程中的主要決策權(quán)。對于這點朱新禮同樣心知肚明，但在匯源的長遠(yuǎn)發(fā)展和個人利益中間，他還是選擇了前者。

“人家拿錢來不當(dāng)大股東沒有發(fā)言權(quán)，那把錢給我干嗎？而且他拿這么多錢來，也不想自己開自己的玩笑，肯定還想拿這筆錢賺錢。我拿了這筆錢，還不想別人管著我，沒有這么好的事。”朱新禮在用一種樸素的邏輯判斷誰能在匯源當(dāng)家作主。

而在內(nèi)心深處，朱新禮考慮更多的是匯源的將來。“企業(yè)發(fā)展不能光看到眼前，企業(yè)發(fā)展越快風(fēng)險越大。有這么一塊可能發(fā)展更快一些。另外在決策上可能更科學(xué)一些、更規(guī)范一些?！?/p>

朱新禮曾這樣評價與德隆的合作：“匯源要抓住機(jī)遇更快發(fā)展，這就涉及到資本運(yùn)作問題。如果只靠自己慢慢積累，可能會喪失很多機(jī)會。如果靠銀行貸款，風(fēng)險又比較大。我們與德隆合作，解決了資金上的后顧之憂，大大增強(qiáng)了匯源的抗風(fēng)險能力。”

根據(jù)協(xié)議，大股東不插手匯源的日常經(jīng)營工作，且“態(tài)度很明確，誰也不得對匯源的事指手畫腳”。但朱新禮不得不面對另外一個現(xiàn)實：資本發(fā)言權(quán)。

德隆作為控股方，在法律上，對匯源今后的發(fā)展是具有話語主導(dǎo)權(quán)的。要將匯源的大股東地位拱手相讓？這不免讓人為朱新禮大吸一口涼氣。

朱新禮邏輯依然很樸素：一要打破中國人“寧做雞頭，不做鳳尾”的傳統(tǒng)觀念，做企業(yè)不要先計較做雞頭好還是鳳尾好，先把企業(yè)做大做強(qiáng)，把自己武裝起來才最重要——當(dāng)然，這是需要胸襟的。二要多從對方角度看問題，大股東沒有發(fā)言權(quán)，把錢給你干什么？

這讓人想起了樂百氏與法國達(dá)能的聯(lián)姻。

2000年，樂百氏集團(tuán)與法國達(dá)能合資，達(dá)能絕對控股92%，且承諾合資后品牌不變，管理人員不變。但好景不長。2001年11月，何伯權(quán)正式宣布：自己與楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等“四龍一鳳”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊集體辭職。

資本的力量與決然，從這一合資并購案中得到了最好的印證!

后怕的“對賭”

就在2002年，德隆與匯源合作得非常好的時候，朱新禮說他就預(yù)感到中國的經(jīng)濟(jì)會有一些麻煩，發(fā)展太快，那國家肯定要采取一些措施。在很多人、很多企業(yè)還沒有預(yù)感的這種情況下，匯源就開始了踩了剎車，適當(dāng)控制擴(kuò)張速度和規(guī)模。

直到雙方聯(lián)姻已經(jīng)一年有余，新疆屯河的資金全部到位，有4、5個人長駐匯源：2個副總裁、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書、律師。此時，對于德隆的背景，朱新禮仍然像聯(lián)姻前那樣：不清楚，也不想打聽，德隆一如既往地對朱新禮是家神秘企業(yè)。

不同的是，資金對于朱新禮來說，現(xiàn)在已經(jīng)不再成為問題，朱新禮的手上拿著4個億的資金用不完，還沒有向新疆屯河要過1分錢。此外，憑借著匯源的良好信譽(yù)，朱新禮還有同樣用不完的銀行信用額度。

德隆的到來將匯源帶入瘋狂擴(kuò)張的時期。此前在全國只有6家果汁生產(chǎn)基地的匯源，合資不到兩年，新增20余家大型生產(chǎn)基地，地域由山東、北京大舉擴(kuò)張至西部，最少在10個省完成了擴(kuò)張，在重慶更出手6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產(chǎn)基地。兩年間匯源先后引進(jìn)11條PET生產(chǎn)線，每條斥資約1.5億元，而其時國內(nèi)PET生產(chǎn)線(包括匯源)一共僅有14條，匯源內(nèi)部對此極為自豪，“這一豪舉令世界同行為之一震?！?002年匯源集團(tuán)更以7670萬元廣告投放額贏得央視果汁行業(yè)“標(biāo)王”。

重金之下匯源迅速完成了對業(yè)界必爭基地的搶點布局，形成了對果汁加工領(lǐng)域上游的相對壟斷性控制，獲得了全球最先進(jìn)的設(shè)備，建立了基本遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。合資期間匯源長期投資總額約41億元，這一切如果單純依賴實業(yè)累積的話簡直匪夷所思。實際上，這筆巨資中真正由德隆支付的現(xiàn)金并不多，倒是德隆的名氣給匯源的融資打開了方便之門。

按照雙方早期的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，合資不久德隆方面就展開了飲料行業(yè)的大規(guī)模并購計劃。

2002年德隆與當(dāng)時國內(nèi)幾家飲料巨頭包括承德露露、旭日升、健力寶、藍(lán)田等企業(yè)，都展開了收購談判，收購的平臺就是合資公司北京匯源。“德隆的想法是他去收購，我來管理，一收一守，我們共同做大這個產(chǎn)業(yè)?！睂@個“收守”組合頗為動心的朱新禮至今仍略有遺憾，“如果他的資金能跟得上，如果不是中國股市和宏觀調(diào)控影響的話……”朱新禮沒有繼續(xù)他的描述。

與風(fēng)頭正勁、財大氣粗的德隆聯(lián)姻，既讓匯源壯大了規(guī)模，又差點讓它滑向無底的深淵。

2001年、2002年匯源集團(tuán)的銷售收入分別為15.4億元、22.3億元，利潤則分別為2.5億元、2.7億元，而根據(jù)匯源提供的資料，兩年間匯源已經(jīng)完成的一期、二期投資額約在20億，但是，他表示，除了收購股權(quán)支付的約3億元資金外，德隆并沒有其他直接的資金注入，匯源擴(kuò)張所需的大筆資金主要來源于匯源方面的融資。

朱新禮不諱言，搭上德隆這駕資本戰(zhàn)車之后，不論是銀行還是設(shè)備供應(yīng)商對匯源都大開方便之門，“融資比以前容易多了，設(shè)備供應(yīng)商還款可以延期一、兩年……”當(dāng)時匯源的負(fù)債率之高其實可想而知。

顯而易見的是，德隆時期匯源的擴(kuò)張速度完全超出了自身的能力。敏銳的朱新禮仿佛從繁榮表象中嗅到了什么不安的氣息——盡管這種氣息還很微弱，甚至不為他人所察。

事實再次證明了朱新禮的敏銳。

匯源與德隆的合資好景不長，2002年，諸多跡象表明德隆的資金鏈可能出現(xiàn)了問題。據(jù)朱新禮事后的回憶，早在2003年春節(jié)前夕，他已經(jīng)感覺到德隆多元化發(fā)展造成了資金鏈問題。

“很多錢它(德隆)說什么時候給你，卻一直不到位?！迸c此同時，有銀行朋友私下告訴他，當(dāng)時銀行方面對德隆系企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)加控制，只收不貸了。于是，朱新禮便開始操作與德隆分手的事宜。

2002年底，在德隆的又一張借款單上，匯源集團(tuán)董事長朱新禮再一次簽上了自己的名字，記不清這是第幾次了，但至此德隆已經(jīng)從匯源集團(tuán)累計借走了3.8億元人民幣。此時朱新禮感覺自己應(yīng)該做點什么了。

此時距離匯源和德隆合資不到兩年。德隆一反常態(tài)開始頻繁向匯源伸手借錢，一開始是5000萬元，后來借到一個億，再后來變到2個億，與此同時德隆承諾的還款周期也越來越短，從最早的三個月，縮短到一個月，最后變成了一周。顯然德隆對大額資金的需求已經(jīng)變得越來越迫切了。

剛開始朱新禮借錢的心情還比較輕松，德隆借款的利息高達(dá)15%-18%，資金回報比匯源經(jīng)營產(chǎn)品的利潤高出許多。但是當(dāng)借款額已經(jīng)高達(dá)3.8億元，歸還的前景看起來又那么不確定時，朱新禮意識到危險來了。

2003年初朱新禮產(chǎn)生脫離德隆的想法，并隨后開始籌劃、尋找能夠從德隆手上回購北京匯源股權(quán)的人。

和德隆的第一場談判在深圳。朱新禮最先找到了一家香港公司，但此時最大的問題是德隆根本不愿意將匯源出手。談判初期，德隆的態(tài)度很含糊，不斷反復(fù)，今天同意出售匯源股權(quán)，明天又反悔了，收購價格也反復(fù)拉抬，這令朱新禮極度焦慮。德隆最先提出51%股權(quán)的出售價格與合資公司當(dāng)年利潤相比不低于6：1，以當(dāng)年合資公司的利潤約1億人民幣來計，售價約在6億，隨后這個比例又被提升至7：1。

最終當(dāng)?shù)侣∶銖?qiáng)同意以7億元出手時，非典來了，投資信心大受震動的香港人火速撤出了這場收購拉鋸戰(zhàn)。朱新禮又被甩在原地。

當(dāng)時已經(jīng)陷入資金危機(jī)的德隆，非常希望能全面收購匯源，借匯源題材拉抬新疆屯河股價，以緩解資金危機(jī)。所以一俟香港人撤出，主持談判的唐萬平——唐萬新的二哥立即提出以7倍于合資公司年利潤的價格收購匯源集團(tuán)所持的北京匯源49%股權(quán)。此時朱新禮也提出由自己來回購德隆所持股權(quán)，開價和德隆相當(dāng)。對此唐萬平態(tài)度強(qiáng)硬，“匯源要買的話，低于8：1絕對不賣?！?/p>

雙方相持不下。當(dāng)時匯源剛剛投出20余億在全國布建工廠、拓展基地，賬上資金早已經(jīng)所剩無幾，要拿出8個億的人民幣簡直是天方夜譚。德隆在北京匯源長期派駐財務(wù)人員，唐萬平對此當(dāng)然了然于胸。

而朱新禮對德隆大廈資金的實情、是否有能力買并不確知。然而對德隆危機(jī)的猜測，其行事風(fēng)格的前后反復(fù)，每時每刻都提醒著朱新禮他的產(chǎn)業(yè)帝國將面臨巨大的風(fēng)險。從2003年元旦開始，三個多月過去了，談判卻依然毫無進(jìn)展。

為了打破僵局迅速擺脫這個大股東，無奈之下朱新禮想到了一個“對賭”的計策——給雙方“最后一星期”的“死限”，“不管是8：1還是9：1，要么你買我的49%，要么我買你的51%，一個星期，誰拿得出現(xiàn)錢誰來買!”朱新禮向唐萬平發(fā)出最后通牒。因為料定匯源肯定拿不出錢來，唐萬平最終同意了這個方案。

朱新禮稱這是一個背水一戰(zhàn)的決定，而催促他做出這個決定、催促他設(shè)定“死限”的，就是“太緊迫”的直覺，“時間太緊了”、“不能再拖了”、“我急于了結(jié)這件事……”直覺強(qiáng)烈的朱在事后回憶當(dāng)時情形時反復(fù)說道。

最后通牒是下了，但是朱新禮并沒有勝算的把握。“如果他當(dāng)時有錢，我肯定也就別無選擇地賣了。”

唐萬平提出了德隆的收購方案：德隆可以先支付5000萬到1億的現(xiàn)金給匯源，余款三年內(nèi)付清。

匯源的一些高管和律師對唐的方案表示滿意，理由是獲利甚豐，朱新禮完全可以拿這部分錢再回頭去做那部分沒有裝在合資公司里的果汁原料(濃縮汁)業(yè)務(wù)。“德隆那么大，還債能力應(yīng)該沒什么大問題?！敝祛l繁會聽到這樣的話。

及至今天，朱新禮亦心有余悸，“如果當(dāng)初就這么賣給了德隆，怎么等得到它三年內(nèi)把余款付清？出事后銀行馬上就會把匯源給封了……”

所幸朱新禮當(dāng)時堅決要求“不論是由誰買，收購資金必須一次性全部打到對方賬上。”朱新禮算了一筆賬，其時德隆已經(jīng)陸續(xù)從匯源合資公司中借走了3.8億人民幣，加之早期與匯源組建合資公司時承諾持有51%股權(quán)支付5.1億資金，尚有2億左右始終并未到賬。以8億元收購價格來算，匯源如果能籌到2億，買下對方股權(quán)就沒有什么問題。

離開上海的談判桌，一回到北京，朱新禮最先跑到了順義縣縣委書記的辦公室，朱新禮將賭注押在了區(qū)政府方面。從1994年匯源自山東搬到順義區(qū)開始，11年來在企業(yè)發(fā)展和個人行事風(fēng)格上都極為穩(wěn)健的朱新禮，在政府方面積累了豐厚的人脈資源。

在縣委書記的辦公室里，朱新禮開門見山：“匯源遇到了問題，德隆想買匯源，我們也想買，銀行貸款已經(jīng)來不及了……”書記問道：“你需要多少錢？”“兩個億?！?/p>

“沒想到一下子就解決了!第二天上午兩個億就撥過來了!”已經(jīng)準(zhǔn)備被德隆收購的朱新禮，霎時間在這個賭局邊緣反手得勝了。

無力回天的德隆在2003年4月終于退出了匯源。

在雙方協(xié)議分手約一個月后，2003年5月16日新疆屯河公告以5.3億正式出售其所持北京匯源51%的股份。在公告中人們赫然發(fā)現(xiàn)買主竟然是名不見經(jīng)傳的“湖北威陵”，這家剛剛完成改制的國有企業(yè)，主營紡織及貿(mào)易，從未涉足飲料產(chǎn)業(yè)。傳媒迅速猜測究竟什么原因使雙方突然分手？湖北威陵充當(dāng)哪種角色？一貫在收購上控制力極強(qiáng)的德隆何以放手匯源？

對于為什么回購要借“湖北威陵”之名，朱新禮直言，“這是應(yīng)德隆的要求。當(dāng)時太敏感了，他們害怕匯源直接回購，會引發(fā)外界對德隆不利的猜測?！庇谑侵煨露Y找來自己的朋友湖北威陵方面出面充當(dāng)收購人。

“反反復(fù)復(fù)，老天的幫助……”對于戲劇性地脫離德隆，朱新禮感慨萬千。

為何是“老天幫助”，朱舉例說，作為合資公司的控股股東，德隆完全可以堅持不賣。迫使德隆接受這個“賭徒式”提議的關(guān)鍵是“唐萬平突發(fā)腦溢血”。

在上海談判期間，唐突然跑到浙江去，據(jù)朱新禮估計很可能是為了在當(dāng)?shù)鼗I措民間資金。從浙江回到上海的第二天，身心焦慮的唐萬平突發(fā)腦溢血，“之后多半年里都無法說話”。見二哥落得如此情形，唐萬新很痛苦，加之唐家全部撲在了搶救工作里，根本無力顧及與匯源的股權(quán)爭執(zhí)，唐萬新終于松了口，“算了，把匯源賣給老朱吧?！?/p>

“有很多說不清道不明的因素在里面，就像唐萬平的病，你如何能料到?！睂τ谌矶说慕?jīng)驗朱如此總結(jié)。

匯源也因此成為最早，也是惟一“全身而退”脫離德隆系的企業(yè)。

此后不久，龐大的德隆系果然因為資金鏈斷裂而轟然倒塌。

在很長一段時間里，業(yè)內(nèi)對于朱新禮敏感的危機(jī)觸覺和果斷的回購行動感到驚嘆，均用“虎口脫險”等來形容朱新禮與德隆的分手。

但朱新禮并不這么看。他認(rèn)為，與德隆的合作使匯源得到了一個飛速的發(fā)展。

為證明合資公司的成功，朱新禮還透露，德隆在一年半時間里從合資公司拿走了1.9億元的純利——反之推斷，朱新禮也收益頗豐。

暗戰(zhàn)

在德隆時期高速擴(kuò)張兩年后的匯源，即便漂亮地擺脫德隆，卻也是負(fù)債累累，元氣大傷。

在朱新禮的記憶中，2003年是讓其最為難熬和痛苦的一年。他公開表示，那一年匯源遇到了兩難：一是與德隆分手后，匯源大部分的錢用于償還回購所借資金，二是又遇到了“非典”和國際形勢不好的情況。

與德隆分手后的匯源實則背著沉重的財務(wù)包袱，如何迅速緩解匯源的資金饑渴已經(jīng)成為2003年時朱新禮的當(dāng)務(wù)之急，重新引資也成為朱新禮的新命題。

在湖北威陵收購德隆手中的北京匯源股權(quán)等待獲批期間，一些消息靈通的投行就迅速以各種方式開始接觸匯源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、匯豐、美國資本集團(tuán)等數(shù)家國際著名投行，都不約而同地將匯源列上了他們的日程。

還是在德隆進(jìn)入?yún)R源之前，法國達(dá)能集團(tuán)中國區(qū)總裁秦鵬就已經(jīng)帶著他的收購計劃數(shù)次造訪朱新禮。

“姑娘要嫁的時候，一定是最漂亮最成熟的時候?，F(xiàn)在時機(jī)還不到，我需要最漂亮?xí)r跟你合作，你兩年后再來吧。”其時對于熱情高漲的秦鵬，朱新禮反復(fù)強(qiáng)調(diào)時機(jī)，以打消秦鵬的必得之心。作為最早接觸匯源的跨國產(chǎn)業(yè)巨頭，秦鵬始終不曾放棄收購匯源的想法，幾年下來頻繁接觸，朱新禮和秦鵬變成了“很多年的、很好的朋友”。

2004年年中，朱新禮在電話里對秦鵬笑言，“我現(xiàn)在變漂亮了，你來吧?！?/p>

2004年6月28日，在匯源創(chuàng)建12周年的慶典儀式上，這個傳統(tǒng)的老牌企業(yè)一下子迎來了12位國際大投行的亞洲區(qū)或中國區(qū)總裁，會上有人開玩笑說，“這些首腦們相聚不易，匯源可以開一個小型的投資人研討會了。”

等到2004年8月匯源明確對外表示開始著手尋找投資人時，第二撥投資人再一次蜂擁而至，在最高峰時匯源投資發(fā)展部的負(fù)責(zé)人路長青每天要接待6撥投資人。

2004年初摩根斯坦利就開始熱切希望將他們的“蒙牛故事”復(fù)制于匯源。來自摩根斯坦利的投資人不止一次地向朱新禮描述乳業(yè)巨子蒙牛創(chuàng)造的成功，蒙牛每一步進(jìn)展，這個在摩根斯坦利一手烹制下的“乳業(yè)傳奇”無數(shù)次地令其他實業(yè)巨頭深受觸動。和摩根斯坦利同時來到的還有英聯(lián)和鼎暉——投資蒙牛的原班人馬。其時蒙牛正擠在通往香港主板市場的路上。

在摩根斯坦利眼中，匯源無疑完全可以“一魚幾吃”——摩根熱望能成為匯源的獨家財務(wù)投資人，隨即成為匯源上市保薦人；次佳是聯(lián)手投資蒙牛的班底復(fù)制蒙牛故事；如果這些進(jìn)展都不順暢的話，最不濟(jì)還可以擔(dān)任匯源此次融資的財務(wù)顧問。其他投行們的想法也幾乎相差無幾。

但是盡管承受著巨大的資金壓力，對于各方資本的追逐，朱新禮居然不為所動、蟄伏了將近兩年。和德隆的合作始于朱新禮對資本懵懂之時，抱著開放的心態(tài)朱向德隆出讓其核心資產(chǎn)控股權(quán)，結(jié)果德隆在2年間不僅先后從匯源合資公司獲得1.7億分紅、出售股權(quán)獲利，還先后從匯源身上獲得大筆借款，而給匯源留下的是高額的負(fù)債。這也許促使朱新禮開始重新思考匯源的資本之路，對資本增加了疑慮和警惕。

特別是對于投行，朱新禮的態(tài)度更為曖昧而猶豫。當(dāng)摩根向朱新禮描述蒙牛傳奇時，剛剛被德隆驚出一身汗的朱新禮卻換了個角度解讀這個所謂成功的資本故事。

蒙牛上市之前，摩根斯坦利和其他兩家投資人和蒙牛管理層簽定了如下業(yè)績保證條款：“如蒙牛在未來3年的年盈利復(fù)合增長不能達(dá)到50%，蒙牛管理層就必須將所持有的7.8%公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓于摩根斯坦利等策略股東；反之，若達(dá)到50%的增長幅度，摩根斯坦利等股東就將把同等數(shù)量的股權(quán)轉(zhuǎn)讓于公司管理層?！?/p>

在朱新禮看來，“蒙牛融資的代價簡直大到不可想像!”朱新禮解釋說，“財務(wù)投資人的目標(biāo)太短期，兩年不贏利就翻臉了”，“條件苛刻，正因為苛刻所以進(jìn)入速度相對很快?！蔽磥砼８推湟皇謳Т蟮拿膳Ｃ\(yùn)究竟如何演變，朱新禮覺得自己看不清楚。另一個令朱新禮備受震動的案例是華龍方便面和日清集團(tuán)的合資，在朱看來，這個和蒙牛類似簽定了“魔鬼協(xié)議”的融資案，“條件簡直太苛刻了!”

“中國的錢太多了，不一定要做這樣的選擇?！敝鞂Υ嗽u論。他在權(quán)衡自己當(dāng)做何種選擇，是選擇產(chǎn)業(yè)投資人還是財務(wù)投資人？是融資上市還是合作？與投行第一輪接觸結(jié)束之后，朱新禮將匯源的融資明確在“合作先于上市、產(chǎn)業(yè)投資人先于財務(wù)投資人”框架之下。

一些投資人評論說，在獲準(zhǔn)證監(jiān)會審批正式脫離德隆后的一年里，匯源完全可以擇機(jī)迅速上市，但匯源錯失時機(jī)。朱新禮再一次讓人“看不懂”了，“在脫離德隆之后，匯源從沒有制定明確的上市時間表，從來沒有確定過任何上市保薦人?！睂τ趨R源沒有成功上市的原因，朱新禮說自己并不熱衷上市，“上市只是完成了融資目的，類似引入財務(wù)投資人?！?/p>

一方面，是形形色色的投資者和合作者走馬燈似的轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，其中既有像摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛這樣的資本投資者，也有像達(dá)能、統(tǒng)一、可口可樂、百事可樂這樣的產(chǎn)業(yè)投資者，它們都身懷巨資癡心追求，都希望從合作中獲得更大的利益回報，朱新禮對以投行為首的財務(wù)投資者態(tài)度不甚冷淡；

另一方面，則朱新禮的按兵不動，“我在沉住氣等待能夠給匯源帶來更大產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖的產(chǎn)業(yè)投資者”，朱新禮認(rèn)為選擇后者是對的。

在這輪談判中，與朱新禮談得最深入的是達(dá)能。達(dá)能中國區(qū)主席秦鵬也是朱新禮的私交好友。其實，達(dá)能在德隆之前就已經(jīng)與匯源有過接觸。在匯源與德隆分手之后，對行業(yè)同樣嗅覺敏銳的達(dá)能立即在海南找到了當(dāng)時還在中歐上課的朱新禮，表示想收購匯源股權(quán)。

在匯源接觸的幾家產(chǎn)業(yè)巨頭里，達(dá)能介入最深，秦鵬與朱新禮的個人關(guān)系最熟?！斑_(dá)能的合資方案寫得最漂亮，最完美!”朱新禮也曾動心。但是在朱新禮眼中，橫亙在他們中間的因素還是太多了。在仔細(xì)研究了達(dá)能的收購模式后，朱直接對秦鵬說，“我要大價錢，你拿不下來，收購最后還是要財務(wù)顧問來審核，你看重匯源，但他們只會用財務(wù)模塊來評估匯源?！鼻伫i無言以對。

“從長遠(yuǎn)來講法國企業(yè)的價值觀和中國企業(yè)差異太大了?！敝炫e例說，“比如溝通，跟統(tǒng)一上午一個電話，下午可能問題就解決了，但是對達(dá)能，電話上午打到法國去，過了半年可能還定不下來?！弊鳛槎鄠€品牌的控股股東，朱新禮對達(dá)能內(nèi)部同業(yè)競爭問題很擔(dān)憂，“協(xié)調(diào)很麻煩，他們很難解決這個問題。”

達(dá)能從上個世紀(jì)90年代中期開始，以股權(quán)投資方式密集參控股國內(nèi)飲品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)巨頭，不動聲色地介入樂百氏、娃哈哈、梅林正廣和、深圳益力、光明乳業(yè)等飲料巨頭股東行列，很快在幾年之后又通過各種方式獲得了其中多數(shù)企業(yè)的控股權(quán)。

達(dá)能的資本路數(shù)令中國的實業(yè)家們眼花繚亂，對于秦鵬，朱新禮感嘆不已，“這個人太不簡單了!”其時，“達(dá)能已經(jīng)收了樂百氏、娃哈哈、光明乳業(yè)，如果再加上匯源的話，達(dá)能就橫掃中國了!”

覬覦匯源股權(quán)的并非只有達(dá)能一家。在這場角逐中，與達(dá)能一樣具有競爭力的選手，還有可口可樂和百事可樂。據(jù)悉，這兩大碳酸巨頭費勁心思，通過各種渠道希望說服朱新禮。2004年9月份朱新禮將選擇范圍收縮至達(dá)能、統(tǒng)一、可口可樂和百事可樂四家產(chǎn)業(yè)投資人，待價而沽的朱新禮在當(dāng)年年底對四位投資人甩出最后期限——必須在春節(jié)前的最后一天，提交自己的合資方案。在之后的七天長假里，朱新禮仔細(xì)比較、斟酌。

“婚變”

在朱新禮看來，合作不能僅僅看當(dāng)時的條件，更應(yīng)該看重的是雙方長期的一種戰(zhàn)略合作。當(dāng)然，你也必須清楚地看到，對外資來講，合作伙伴都是過渡性的，有用處的時候跟你合作，沒用的時候肯定不跟你合作了。在與外資合作的時候，最重要的是要保持清醒的頭腦和良好的心態(tài)，全面衡量它。

但是，朱新禮還是拒絕了來自達(dá)能的橄欖枝。他最終選擇的是來自臺灣的統(tǒng)一。

2005年3月21日，匯源與統(tǒng)一集團(tuán)通過傳真形式簽定了組建合資公司協(xié)議。匯源集團(tuán)分拆其果汁產(chǎn)品業(yè)務(wù)，統(tǒng)一集團(tuán)斥資3030萬美元、約合2.5億人民幣，雙方共同組建合資公司“中國匯源果汁控股”，統(tǒng)一集團(tuán)持有合資公司中5%股權(quán)。與15個月前回購北京匯源51%控制權(quán)支付的5.3億元人民幣相比，此次合資的升值幅度高過400%，業(yè)界驚呼為“天價”。

為什么匯源的門打開了一道縫，最先擠進(jìn)來的會是統(tǒng)一？朱新禮解釋說“因為雙方有很強(qiáng)的互補(bǔ)性”。

統(tǒng)一在臺灣依靠“通路＋產(chǎn)品”的互推策略，成為當(dāng)?shù)刈畲蟮氖称凤嬃掀髽I(yè)，高清愿擔(dān)任董事長之后，立志到2007年使統(tǒng)一成為東南亞最大的食品企業(yè)。在通往這個宏愿的道路上，統(tǒng)一除了一反常態(tài)地大肆收購本土企業(yè)之外，其賴以成功的“通路＋產(chǎn)品”的互推經(jīng)驗也將在東南亞地區(qū)得以復(fù)制。搭乘這輛通往東南亞的先鋒戰(zhàn)車，只需假以時日匯源就可以輕松獲得東南亞市場。此外，長于通道策略的統(tǒng)一在大陸渠道的延伸能力極強(qiáng)，這也可以為渠道張力欠缺的匯源所用。而在渠道互補(bǔ)上達(dá)能和“兩樂”對匯源幾乎都毫無幫助。

“至少可以避免我們自己的內(nèi)部競爭消耗?！敝煨露Y興奮地舉例道，“以前我們兩家都要投大筆錢競爭一些廣告位，現(xiàn)在完全可以互為所用了!”“以前我們不停地打價格戰(zhàn)，現(xiàn)在一合并我馬上就可以提價了!”朱新禮亦語焉不詳?shù)靥岬?，“未來統(tǒng)一極有可能會將其飲料業(yè)務(wù)全部裝入雙方的合資公司”，“匯源可以借統(tǒng)一進(jìn)入其他食品領(lǐng)域?！睂τ谶@些巨大的誘惑，朱新禮不可能不心向往之。

而據(jù)專業(yè)人士的分析，當(dāng)這些因素使朱新禮對選擇統(tǒng)一已經(jīng)動心時，進(jìn)一步堅定其決心的是，統(tǒng)一一旦進(jìn)入后其他投資人對此的反應(yīng)。顯然統(tǒng)一獲得5%股權(quán)后，對后續(xù)的合資談判影響不大，在談判桌上所有的投資人對匯源的追逐又會再回到起點。這意味著朱新禮仍然掌控著面對資本的主動權(quán)。與統(tǒng)一相異，達(dá)能和“兩樂”都顯得野心勃勃，達(dá)能希望以更高價格獲得更多股份，而“兩樂”則更傾向于直接單獨收購80%、甚至90%的股權(quán)，而統(tǒng)一愿意對僅僅5%的股權(quán)支付3030萬美元的“天價”。

朱新禮看重的不是這3000多萬美金，更重要的是把統(tǒng)一當(dāng)成了一個跳板，成功地把匯源的“盤子”做大了，按5%股權(quán)3030萬美元的價格倒推，匯源當(dāng)時至少值50億元人民幣，而之前與德隆合作時，他的全部家當(dāng)才值4.9億元。

按照朱新禮原定的計劃，匯源將繼續(xù)逐步對外開放股權(quán)，對于誰將獲得這些股權(quán)，朱新禮態(tài)度曖昧，“統(tǒng)一可以繼續(xù)增持，如果統(tǒng)一有其他想法的話，匯源不排除跟其他企業(yè)合作?！?/p>

統(tǒng)一希望借助5%的股權(quán)鎖定與匯源的戰(zhàn)略關(guān)系，但顯然這并沒封死匯源向其他投資人開放股權(quán)的可能性。可以想像的是，針對匯源的爭購戰(zhàn)依然會在進(jìn)行，在統(tǒng)一確立價格標(biāo)桿之后，第二輪價格勢必將再次打破紀(jì)錄，或許還會有第三輪；而如果匯源借此盛大聲勢成功登陸資本市場，勢必將受到投資人的新一輪追捧。

——這或許正是朱新禮的真正意圖。

看起來統(tǒng)一集團(tuán)花了大價錢卻只擁有合資公司5%的股權(quán)有點吃虧，但業(yè)內(nèi)人士分析，作為臺灣最大的食品企業(yè)，統(tǒng)一集團(tuán)的常溫稀釋果汁雖然在大陸市場一直穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)30%左右的份額，一路保持領(lǐng)先，但它在冷藏果汁領(lǐng)域卻少有建樹，這次合資對于統(tǒng)一在冷藏果汁市場開疆辟土意義重大。

匯源方面的解釋是，除了資本因素，雙方在產(chǎn)業(yè)鏈和渠道上有整合的可能和需求。當(dāng)時匯源雖已成為果汁領(lǐng)域翹楚，但隨著康師傅、統(tǒng)一等臺資、外資巨頭紛紛涌入軟飲料市場，匯源在市場上面臨的挑戰(zhàn)日益增多。而依靠“通路＋產(chǎn)品”策略在快速消費品市場大獲成功的統(tǒng)一，吸引了朱新禮。匯源方面希望通過與統(tǒng)一的整合，調(diào)整匯源的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道，并且在市場推廣、品牌策略、國際化等多方面進(jìn)行合作。

在雙方整合過程中，統(tǒng)一還專門從上海方面向匯源派去負(fù)責(zé)營銷和市場的有關(guān)高層。按照匯源與統(tǒng)一的協(xié)議，雙方將陸續(xù)開展更大規(guī)模的股權(quán)合作，甚至不排除以合資公司為平臺，整合有關(guān)飲料資產(chǎn)。5%，只是為了有利統(tǒng)一獲得臺灣有關(guān)方面批準(zhǔn)所做的權(quán)宜之計。

但由于大陸投資限額的問題，與統(tǒng)一的合資最終失敗。

2006年7月，臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)無奈宣布由于5%投資未獲得臺灣當(dāng)局批準(zhǔn)而放棄與匯源集團(tuán)合作；而鍥而不舍的達(dá)能在等待一年之后，如愿以償獲得了與匯源的合作機(jī)會。

7月3日，匯源集團(tuán)總裁朱新禮、法國達(dá)能集團(tuán)中國區(qū)總裁秦鵬宣布，法國達(dá)能集團(tuán)、美國華平投資集團(tuán)、荷蘭發(fā)展銀行以及香港惠理基金，共同向中國匯源果汁控股有限公司投資2億多美元，與匯源建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。四家戰(zhàn)略投資者在新成立的中國匯源共占股35%，其中達(dá)能持有22.18%。匯源總價值由此飆升到近6.28億美元。

2007年2月23日，匯源果汁在香港聯(lián)交所成功掛牌，以9港元開盤，此后不斷攀升，最高曾見10.06港元。全日成交3.19億股，成交金額30.48億港元，最終收于9.98港元，較其首次公開募股(IPO)價格6港元大幅上漲66％。

匯源果汁此次在港上市，共發(fā)行4億股，籌資規(guī)模達(dá)24億港元，成為香港今年以來最大規(guī)模的IPO。同時，匯源果汁也成為香港股市歷年來新股申購凍結(jié)資金第五大新股，其公開發(fā)售部分超額認(rèn)購達(dá)937倍，凍結(jié)資金2250億港元。匯源也借此實現(xiàn)了與國際資本平臺的成功對接。

“企業(yè)應(yīng)在不同時期設(shè)立自己不同的追求目標(biāo)。與德隆聯(lián)手，是當(dāng)時面臨國內(nèi)外許多飲料企業(yè)蜂擁而至，當(dāng)時的匯源，孤軍奮戰(zhàn)十分危險，只有結(jié)伴才是做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)，后來由于德隆戰(zhàn)略規(guī)劃的失誤，資金鏈發(fā)生了問題，雙方不得不好合好散。與統(tǒng)一的合作至今令人惋惜，統(tǒng)一的羅總是很有遠(yuǎn)見的人，我們兩人只見過兩次面，前后不超過兩個小時就敲定了，合同也是雙方傳真而簽，一年多的時間，大家配合默契，從合作伙伴成為了好朋友，然而由于臺灣有關(guān)方面的原因，一對很好的姻緣最終沒有形成。與達(dá)能的合作，用達(dá)能秦鵬的話說是‘天意’，叫‘謀事在人，成事在天’，經(jīng)過了幾番考驗，最終我們才能牽手?！?/p>

事情到了2008年9月3日又有了新的變局，一個驚天的變局。

國際飲料巨頭可口可樂公司宣布了一條重磅消息，將以每股12.20港元，收購中國匯源果汁集團(tuán)有限公司全部已發(fā)行股本，總收購價達(dá)179.2億港元。如果這項收購得以實施，朱新禮將可以一舉套現(xiàn)74億港元，這將是“中國有史以來最大一宗外資全資并購案”。

9月18日，可口可樂和匯源將此次并購的反壟斷審核材料遞交商務(wù)部。按照程序，商務(wù)部在收到規(guī)定報批全部文件之日起30天內(nèi)給出結(jié)果，但如果涉及到反壟斷審查，則必須先通過反壟斷審查才可報批。按照規(guī)定，反壟斷審查應(yīng)在90天內(nèi)給出結(jié)果。也就是說，整個審批過程至少需要120天。若有個人或企業(yè)對反壟斷審查結(jié)果提出異議的話，這個時間可能更長。

這是一個漫長的等待。一等就是半年。

2009年3月18日，商務(wù)部正式宣布，根據(jù)中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源。這也成為反壟斷法自去年8月1日實施以來首個未獲通過的案例。

這項被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)并數(shù)度引發(fā)激烈爭議的收購最終并沒有成功。

兩天時間，朱新禮的身家縮水60%，從商務(wù)部宣布禁止可口可樂收購匯源果汁之后，匯源果汁的股價18日暴跌19.42%，19日繼續(xù)暴跌42%，股價跌至4.8港元，接近當(dāng)初公布收購消息前的4.14港元。

這也意味著，朱新禮原本可坐收的74億港元迅速蒸發(fā)，兩天時間匯源市值僅剩29億港元。

對于曲折資本路，朱新禮諸多感慨。

這次與可口可樂的并購引起業(yè)界轟動，甚至在相當(dāng)長的時間里作為社會熱點，終至商務(wù)部否決并購案，其間起伏曲折自不必過多言說。

那么，等待他的，他等待的，又將是怎樣一番景象？

愿朱新禮和他的匯源在云譎波詭的資本市場一路走好。

匯源的國外姻親

中國果汁飲料市場的不斷發(fā)展，不僅吸引著眾多國內(nèi)廠家介入，國外的飲料巨頭也千方百計尋找契機(jī)搶灘中國市場。作為中國果汁飲料市場老大的匯源當(dāng)然是這些跨國公司尋求合作的最佳選擇。在這樣的背景下，匯源與奧鮮倍、威爾德、莫哈夫等進(jìn)行了強(qiáng)強(qiáng)合作。

——美國奧鮮倍公司。奧鮮倍是美國最大的果汁飲料企業(yè)，產(chǎn)品暢銷世界45個國家，2001年全球銷售收入13億美元。匯源與奧鮮倍的合作方式在國內(nèi)果汁飲料市場屬第一次。根據(jù)合作協(xié)議，奧鮮倍授權(quán)匯源在未來10年中在中國市場使用其品牌制造與銷售其產(chǎn)品，并由其提供原料、配方和生產(chǎn)技術(shù)。匯源則利用自己現(xiàn)有的廠房、生產(chǎn)線與銷售網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行加工生產(chǎn)與銷售。

——德國威爾德公司。威爾德旗下的佳必爽(Capri-Sonne)是歐美兒童果汁飲料市場第一品牌。這是一家具有70多年歷史的全球性公司，在全球擁有21個子公司，為飲料與食品制造商提供高品質(zhì)的飲料主劑、天然香精、天然色素及濃縮果汁、水果配料等天然食品添加劑，在鋁箔直立袋包裝方面擁有大量專用技術(shù)和所有權(quán)，并以卓越而完善的客戶服務(wù)享譽(yù)全球。與匯源的合作是它首次進(jìn)入中國市場。據(jù)說此前威爾德對中國市場進(jìn)行了長達(dá)6年的考察，最后選擇匯源來共同運(yùn)作中國果汁飲料市場。匯源成為佳必爽產(chǎn)品在中國境內(nèi)的獨家生產(chǎn)與經(jīng)銷商。威爾德還將向匯源提供其開發(fā)的新產(chǎn)品概念和產(chǎn)品，并將隨時根據(jù)匯源提出的要求進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。

——以色列莫哈夫。匯源莫哈夫食品(北京)有限公司于2001年12月成立。這意味著匯源與以色列莫哈夫公司合作運(yùn)作的嬰兒食品項目正式啟動。莫哈夫公司是一家從事多元化產(chǎn)業(yè)的跨國集團(tuán)。匯源借力莫哈夫食品專家在嬰兒食品行業(yè)的豐富經(jīng)驗和先進(jìn)技術(shù)，引進(jìn)意大利先進(jìn)設(shè)備，生產(chǎn)加工泥糊狀嬰兒食品、飲料、果漿、蔬菜漿等產(chǎn)品。