前言
喬布斯教會我的那些事

這不是一本喬布斯的傳記。這是喬布斯粉絲在創(chuàng)業(yè)的過程中，通過追隨喬布斯、學(xué)習(xí)喬布斯，記下來的課堂筆記。

像喬布斯那樣，我和指尖兒創(chuàng)始人劉沫（么么噠）在創(chuàng)辦指尖兒的過程中，一次次地歸零，重新思考創(chuàng)業(yè)本質(zhì)。而我也一次次地返回起點，重新思考喬布斯和他的創(chuàng)新故事。

作為喬布斯的資深粉絲，我從1997年就接受了蘋果不妥協(xié)的理想主義熏陶，為喬布斯堅持創(chuàng)新不害怕失敗的海盜精神所打動。2004年，我分期付款買了第一臺蘋果電腦。那時候蘋果還是失敗者的代名詞，喬布斯還在被大家“傷仲永”，因此喬布斯或者狂妄或者極具遠(yuǎn)見的言論，還不受人待見。作為粉絲，受到的非議也相當(dāng)?shù)亩唷?/p>

就是在那個時候，我開始深入了解蘋果制造的內(nèi)心世界。我反復(fù)探尋，問自己的內(nèi)心，問使用體驗，也問別人為何不選擇蘋果。我研究各個科技公司的特點，尋找它們各自的初心、原點以及愿景。

我也是Google的擁躉。因此它們在蜜月期時（當(dāng)時谷歌和蘋果市值加起來還不如微軟，一度被視為聯(lián)合挑戰(zhàn)微軟），我很高興看到它們惺惺相惜。然后它們開始進(jìn)入同一市場征戰(zhàn)，分道揚鑣，但其實是共同統(tǒng)治了移動互聯(lián)網(wǎng)。我的思考進(jìn)一步深入。

根據(jù)這些年的記錄和思考，我認(rèn)為，我是最了解蘋果創(chuàng)新的人之一。和其他人能夠列舉各種時間點或者給各種蘋果新聞撰寫評論不同，我更注重研究蘋果到底為什么要這么做，蘋果的初心和愿景各是什么，又怎么制定恰當(dāng)?shù)牟呗浴Ｔ谶@個過程中，我漸漸發(fā)現(xiàn)，愿景其實是一個移動靶。只有初心才是恒定的。因此，任何一種固定的、可僵化考核的公司制度，都會讓企業(yè)發(fā)展陷入困境。只有建立正確的方法論和雙重邏輯（書內(nèi)會詳述），才能在領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，一次次地犯錯誤，最后一次次地到達(dá)終點。而那些“領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對的”的公司，最終沒有犯任何錯誤地滑向失敗的邊緣。比如柯達(dá)，他們的公司制度越來越完善，各項措施屢屢被人稱贊，但最后忽然隕落。

在寫作的過程中，我試圖截取每一個產(chǎn)品的情境，并分析面對當(dāng)時的情境，蘋果團(tuán)隊如何做出決策，并且為什么要這樣做，最終從成功和失敗的案例中得到教訓(xùn)。當(dāng)然，失敗的案例對我們的啟發(fā)更大。

關(guān)于情境模式，我們在指尖兒內(nèi)部做了深入的討論，大致定義如下：

脫離情境模式去做產(chǎn)品不會獲得最后的成功，同樣，脫離情境模式去思考別人為什么能成功，也不會有實質(zhì)的收獲。我們只能收獲如何在不同情況下解決問題的方法論，其余的都不可能為我所用。因此，本文試圖還原喬布斯和蘋果創(chuàng)新產(chǎn)品時的情境模式，看看他們在創(chuàng)新時面臨的問題和思考。

我能有動力把自己的想法寫出來，歸功于指尖兒創(chuàng)始人劉沫的鼓勵。許多內(nèi)容最早是作為指尖兒企業(yè)文化的一部分，是指尖兒的內(nèi)部讀物。因為劉沫堅定地認(rèn)為，指尖兒是下一個偉大變革的前奏，而這需要像蘋果一樣的創(chuàng)新系統(tǒng)去支撐。為此，我們開始梳理和發(fā)現(xiàn)關(guān)于創(chuàng)新的故事和思考，并在內(nèi)部分享?，F(xiàn)在，我們將這些思考整理成冊，希望能讓自己的思考發(fā)揮更大的價值——只要激發(fā)思考，就是勝利。

本書沒有完整的故事，而是選取了喬布斯創(chuàng)新產(chǎn)品的一個個橫切面，結(jié)合情境模式，分析其創(chuàng)新的思維方式以及具體執(zhí)行，從中我們能夠?qū)W到的東西。為了節(jié)約大家的時間，里面的每篇文章盡量保持“千字文”的規(guī)模，而且單獨成篇。對于文內(nèi)沒有提供的更多細(xì)節(jié)，請自行搜索或者閱讀喬布斯的相關(guān)傳記文章（我認(rèn)為喬布斯的書值得反復(fù)去讀）。

在我的思考中，借鑒了來自各方面的知識和思考，所有事實和材料都來自于喬布斯已經(jīng)出版的各種傳記和材料，因為篇幅關(guān)系，沒有一一注明，如果個別部分出現(xiàn)記憶誤差或者材料不可考造成失誤，歡迎大家提出修改意見。我會吸收接納，逐一改正。

最后，再次向喬布斯致敬。