1月　愿景與價(jià)值觀：要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰

1月1日　1月1日榮耀感

中國(guó)通信產(chǎn)業(yè)正飛速向前發(fā)展，并形成自己的民族通信工業(yè)。未來(lái)3年將是中國(guó)通信工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的時(shí)期，持續(xù)10年的中國(guó)通信大發(fā)展催生了中國(guó)的通信制造業(yè)，并使其迅速成長(zhǎng)。由于全世界廠家都寄希望于這塊當(dāng)前世界最大、發(fā)展最快的市場(chǎng)，而拼死爭(zhēng)奪造成了中外產(chǎn)品撞車、市場(chǎng)嚴(yán)重過(guò)剩，形成巨大危機(jī)。大家拼命削價(jià)，投入惡性競(jìng)爭(zhēng)，外國(guó)廠家有著巨大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，已占領(lǐng)了大部分中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)廠家仍然維持現(xiàn)在的分散經(jīng)營(yíng)，將會(huì)困難重重，是形勢(shì)迫使必須進(jìn)行大公司戰(zhàn)略。

泱泱10多億人口的大國(guó)必須有自己的通信制造產(chǎn)業(yè)，對(duì)此，華為作為民族通信工業(yè)的一員，已在拼盡全力向前發(fā)展，爭(zhēng)取進(jìn)入國(guó)家大公司戰(zhàn)略系列。

——摘自《在第四屆國(guó)際電子通信展華為慶祝酒會(huì)上的發(fā)言》，1995年11月

背景分析

1995年，華為的員工才800多人，當(dāng)年銷售額僅僅15億元。這一年，華為成立了北京研發(fā)中心，開始進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域。華為大規(guī)模地與國(guó)內(nèi)廠家合作，走共同發(fā)展的道路，同時(shí)也開始從農(nóng)村市場(chǎng)向城市市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。此時(shí)，成立僅8年的華為，面臨著一個(gè)險(xiǎn)惡的市場(chǎng)環(huán)境。鑒于內(nèi)憂外患，任正非主張：本土企業(yè)應(yīng)該聯(lián)合起來(lái)，國(guó)家也應(yīng)該支持民族通信企業(yè)的發(fā)展，讓本土企業(yè)迅速壯大，提高競(jìng)爭(zhēng)力，最終到海外拼搏。

行動(dòng)指南

“愿景”就是企業(yè)的宗旨，也可以說(shuō)是企業(yè)的一個(gè)階段性目標(biāo)。愿景的設(shè)置要合理，既不能太不切實(shí)際，又不能目標(biāo)過(guò)低，前者會(huì)導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，后者則達(dá)不到振奮士氣、鼓舞斗志的目的。在某些時(shí)候，遠(yuǎn)大的目標(biāo)更容易使員工產(chǎn)生榮耀感，從而有助于激發(fā)員工的斗志。

愿景的表達(dá)要簡(jiǎn)單、具體，要盡可能讓員工充分理解企業(yè)愿景，如果表達(dá)過(guò)于模糊，容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生厭煩甚至是抵觸的情緒。任正非給華為人定下了一個(gè)比較適中的目標(biāo)，以此激勵(lì)員工奮斗。華為的經(jīng)驗(yàn)證明，無(wú)論企業(yè)規(guī)模多小，也一定要有崇高而遠(yuǎn)大的目標(biāo)。只有不僅僅為錢奮斗的企業(yè)，才能使員工一直充滿斗志。

1月3日　永遠(yuǎn)正確的“店規(guī)”

第一，客戶永遠(yuǎn)是正確的；第二，如果客戶錯(cuò)了，請(qǐng)參考第一條。在為客戶服務(wù)的過(guò)程中，僅將自己的工作做正確是不夠的，只有最終使客戶滿意才是將工作做好的證明。因此，我們心中也應(yīng)該時(shí)時(shí)要有這樣一條“店規(guī)”：如果客戶錯(cuò)了，請(qǐng)參考第一條。

——摘自《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財(cái)富》，1999年5月

背景分析

有一次，某客戶自提358件貨物，這些貨物已經(jīng)經(jīng)過(guò)華為公司及時(shí)、正確的復(fù)核和校驗(yàn)。華為員工在與客戶交付貨物時(shí)發(fā)現(xiàn)：客戶方清點(diǎn)失誤，漏清點(diǎn)6件貨物。發(fā)貨復(fù)核和發(fā)貨組并沒(méi)有簡(jiǎn)單地對(duì)客戶講：“關(guān)于這358件貨物，我們已層層把關(guān)，經(jīng)過(guò)IT系統(tǒng)保證其準(zhǔn)確性，認(rèn)真細(xì)致地完成了裝載，并在過(guò)程中時(shí)時(shí)提醒客戶核對(duì)數(shù)量。我們輸出的數(shù)量是正確的，你們的失誤不是我們職責(zé)范圍內(nèi)的事情。”相反，為保證交付給客戶的貨物數(shù)量正確、清晰，發(fā)貨復(fù)核及發(fā)貨組暫停了其他貨物的裝運(yùn)，克服貨物裝載時(shí)間緊、場(chǎng)地有限等因素，主動(dòng)協(xié)助客戶卸貨重新清點(diǎn)。在發(fā)貨組卸貨重新清點(diǎn)貨物后，客戶核對(duì)了數(shù)量，承認(rèn)可能是因自己疏忽而少點(diǎn)了貨物。于是，發(fā)貨組又重新將貨物裝載緊密，交付給客戶。

為確?？蛻衾?，次日，華為的發(fā)貨復(fù)核人員又多次聯(lián)系客戶核實(shí)貨物情況?？蛻艉芾⒕蔚鼗貜?fù)，在廣州火車站清點(diǎn)后，發(fā)現(xiàn)還是少6件貨，并請(qǐng)求援助。發(fā)貨復(fù)核和發(fā)貨組員工分析后認(rèn)為客戶清點(diǎn)存在問(wèn)題，于是立即趕赴廣州火車站協(xié)助客戶再次清點(diǎn)。經(jīng)過(guò)緊張細(xì)致的清點(diǎn)，復(fù)核人員在混亂的火車站臺(tái)上找到了所有貨物，也找到了客戶漏清點(diǎn)的原因——將幾件捆綁在一起的貨物當(dāng)成一件。最后，客戶滿意地離去了。

行動(dòng)指南

對(duì)客戶負(fù)責(zé)，不僅體現(xiàn)在圓滿完成客戶托付的任務(wù)上，還包括容忍、原諒，乃至承受客戶的過(guò)錯(cuò)。

1月4日　大家與小家

任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都不要做對(duì)不起祖國(guó)、對(duì)不起民族的事情。要關(guān)心時(shí)事，關(guān)心國(guó)家與民族的前途命運(yùn)。提高自己的覺(jué)悟，但不要卷入任何政治漩渦，指點(diǎn)江山。公司不支持您，也不會(huì)保護(hù)您。公司堅(jiān)持員工必須跟著社會(huì)潮流走。要承認(rèn)只有共產(chǎn)黨才能領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)，否則就會(huì)陷入無(wú)政府主義。一個(gè)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，沒(méi)有穩(wěn)定，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，陷入無(wú)政府主義狀態(tài)是不可想象的。

——摘自《致新員工書》，1994年9月

背景分析

企業(yè)都面臨著大環(huán)境與小環(huán)境，前者是指企業(yè)所在的國(guó)家、所處的社會(huì)，后者是指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。兩個(gè)環(huán)境都很重要，企業(yè)家必須能夠平衡兩者的關(guān)系。任正非作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，一名有著深厚的民族情感、強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)意識(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他的政治意識(shí)非常強(qiáng)，熱愛(ài)祖國(guó)、擁護(hù)共產(chǎn)黨是他最基本的做人準(zhǔn)則，也是他對(duì)公司員工的最基本要求。很難想象，一個(gè)連國(guó)家都背叛、連民族尊嚴(yán)都舍棄的人，會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)什么樣的危害。因此，任正非明確要求員工必須做到對(duì)祖國(guó)忠誠(chéng)、對(duì)黨的領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)決擁護(hù)。雖然任正非對(duì)員工有這樣的政治要求，但他又禁止員工參與政治事件。因?yàn)樗芮宄?，在商言商，商人的焦點(diǎn)是商業(yè)，企業(yè)家的焦點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)與管理企業(yè)。華為人既要在政治大環(huán)境下與共產(chǎn)黨保持高度一致，對(duì)國(guó)家和民族負(fù)責(zé)，又要在小環(huán)境中恪守自己的本分，安心經(jīng)營(yíng)。任正非撰寫的這篇《致新員工書》，最早的版本是1994年，后來(lái)又經(jīng)過(guò)了4次修訂，充分顯示了任正非對(duì)新員工培訓(xùn)的重視。

行動(dòng)指南

時(shí)刻與社會(huì)主流價(jià)值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人的生存技巧和處世原則。

1月6日　華為的追求

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》，1998年8月

背景分析

上述目標(biāo)是任正非在向中國(guó)電信調(diào)研團(tuán)匯報(bào)，以及在聯(lián)通總部與處級(jí)以上干部座談會(huì)上發(fā)言時(shí)提出來(lái)的，當(dāng)時(shí)華為的產(chǎn)值為100億元左右，員工人數(shù)為8000人左右。雖然企業(yè)規(guī)模已經(jīng)不小，但距離世界領(lǐng)先企業(yè)的規(guī)模還差很遠(yuǎn)。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號(hào)，也許大家會(huì)覺(jué)得可笑，但正因?yàn)橐赃@種目標(biāo)為導(dǎo)向，華為才有了今天的成就。事實(shí)上，自成立以來(lái)，華為與國(guó)際行業(yè)巨頭間的差距正在逐漸縮小。這一年華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是8.8億元，相當(dāng)于IBM的1/60；這一年，華為的產(chǎn)值是IBM的1/65；華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是朗訊的3.5%，產(chǎn)值是它的4%。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來(lái)，若不樹立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)并以此為導(dǎo)向，就無(wú)法使客戶建立起對(duì)華為的信賴，也無(wú)法使員工樹立遠(yuǎn)大的奮斗目標(biāo)和發(fā)揚(yáng)腳踏實(shí)地的精神。

行動(dòng)指南

理想要遠(yuǎn)大，行動(dòng)要具體，任何遠(yuǎn)大而崇高的目標(biāo)都是由點(diǎn)滴行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。做企業(yè)首先要抬頭看路——看清楚方向，看得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些；同時(shí)，又要低頭看腳下，踏踏實(shí)實(shí)做事情，一點(diǎn)點(diǎn)積累財(cái)富，一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

1月9日　以客戶價(jià)值為中心

我們必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶滿意程度作為評(píng)價(jià)依據(jù)的?？蛻舻膬r(jià)值觀是通過(guò)統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過(guò)與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個(gè)方向我們就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》，1998年8月

30多年來(lái)，華為一直堅(jiān)持以客戶的價(jià)值為中心，與客戶建立了非常好的信任關(guān)系。雖然美國(guó)對(duì)我們進(jìn)行了嚴(yán)厲的制裁，但這些運(yùn)營(yíng)商堅(jiān)持買華為的東西。美國(guó)的力量很強(qiáng)大，客戶的信任更強(qiáng)大。

——摘自《與任正非咖啡對(duì)話》，2019年11月

背景分析

客戶需求主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：低價(jià)、優(yōu)質(zhì)和及時(shí)完善的服務(wù)。這既是客戶最基本的價(jià)值判斷，也是客戶選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為能持續(xù)不斷地滿足客戶的這種需求，就必須具有強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力。

20世紀(jì)90年代初期，郭士納帶領(lǐng)IBM扭轉(zhuǎn)了逆境，使IBM從一家大型主機(jī)制造商，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)提供硬件、網(wǎng)絡(luò)及軟件整體解決方案的供應(yīng)商。新一任CEO彭明盛上任時(shí)，公司已經(jīng)歷了近10年勵(lì)精圖治的變革，此時(shí)的IBM已經(jīng)擺脫了困境，正在穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)之中。公司的財(cái)務(wù)狀況得到了巨大改善，業(yè)績(jī)開始超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。彭明盛以公司老的價(jià)值觀為基礎(chǔ)，提出了三條新的價(jià)值觀，并最終確立了IBM公司的三條價(jià)值觀：成就客戶，創(chuàng)新為要，誠(chéng)信負(fù)責(zé)。

華為在很多方面借鑒了IBM的價(jià)值觀，包括成就客戶的價(jià)值觀，華為提出必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，與IBM提出的“成就客戶”異曲同工，其核心都是滿足客戶的需求，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值。

從2018年開始，美國(guó)特朗普政府對(duì)華為的打壓日益加大；2019年開始，則對(duì)華為發(fā)起了一系列的制裁。這些制裁顯然使華為遭遇了前所未有的困難，包括華為無(wú)法繼續(xù)從美國(guó)公司購(gòu)買華為手機(jī)必需的高端芯片，無(wú)法向美國(guó)及歐洲多個(gè)國(guó)家出售5G設(shè)備等。

可以說(shuō)，美國(guó)對(duì)華為的打壓是直接而有效的。但任正非為什么說(shuō)美國(guó)的力量很強(qiáng)大，客戶的信任更強(qiáng)大？

這是因?yàn)槿A為一直秉承以客戶為中心的理念。只要華為為客戶提供了性價(jià)比高的產(chǎn)品，獲得了客戶的信任，華為就可以生存下來(lái)。相比美國(guó)的打壓，客戶對(duì)華為的理解和支持當(dāng)然更重要。而華為30多年來(lái)形成的口碑、客戶的信賴，是任正非的底氣。

行動(dòng)指南

必須深入了解客戶的價(jià)值觀，以此指引公司行為。企業(yè)被什么拋棄都沒(méi)有太大問(wèn)題，只要不被客戶拋棄。

1月10日　為全人類提供服務(wù)

華為的5G技術(shù)和工藝都可以許可轉(zhuǎn)讓給西方國(guó)家，許可別的國(guó)家也生產(chǎn)同等的設(shè)備，并在此基礎(chǔ)上再研發(fā)。華為的理想是“為全人類提供服務(wù)，努力攀登科學(xué)高峰”，有更多人來(lái)一起完成，符合我們的價(jià)值觀。任正非還稱，5G是給予許可，不等于我們自己不做。對(duì)于6G研究，華為也是領(lǐng)先世界的，但是華為判斷6G在10年以后才會(huì)開始投入使用。因此，轉(zhuǎn)讓技術(shù)不是前進(jìn)的終結(jié)，華為獲得資金以后會(huì)更大踏步前進(jìn)。任正非最后強(qiáng)調(diào)，給予技術(shù)許可將是一次性付錢。

——摘自任正非接受《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》采訪紀(jì)要，2019年9月

背景分析

華為現(xiàn)已成為一家服務(wù)全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，超過(guò)30億人口的超級(jí)企業(yè)。如此巨大的一家企業(yè)，存在的意義絕不只是賺錢，更多的意義其實(shí)是服務(wù)全人類。

在華為內(nèi)部紀(jì)錄片《華為是誰(shuí)》第四集中，任正非就提到了這一點(diǎn)：華為價(jià)值體系的理想是為人類服務(wù)，不是為金錢服務(wù)。在紀(jì)錄片中，華為表示將一直與客戶在一起，保證通信暢通。

2019年以來(lái)，任正非密集地接受海內(nèi)外著名媒體的采訪，其中任正非多次表示，華為的理想是“為全人類提供服務(wù)，努力攀登科學(xué)高峰”。任正非在接受英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志采訪時(shí)放話，有意向西方公司出售華為的5G技術(shù)，目的是制造一個(gè)能在5G上與華為競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。至于技術(shù)是不是可以許可轉(zhuǎn)讓給西方國(guó)家？任正非說(shuō)：“可以。不是部分，可以是全部?！?/p>

任正非帶領(lǐng)之下的華為，就如同在利益紛爭(zhēng)之下的一股清流，一直保持著本我。近幾年來(lái)，中國(guó)、美國(guó)兩個(gè)有影響力的大國(guó)之間的分歧與日俱增。以特朗普為首的美國(guó)政客正在帶領(lǐng)美國(guó)向保守主義的方向前進(jìn)。特朗普以維護(hù)“美國(guó)民眾”的利益為由頭，掀起了一股股反全球化浪潮。

在特朗普的概念里，美國(guó)這個(gè)曾經(jīng)的世界警察，花費(fèi)了太多美國(guó)納稅人的錢維護(hù)所謂的世界和平，這是美國(guó)民眾的巨大損失。

特朗普呼吁美國(guó)資本、美國(guó)工業(yè)回到美國(guó)本土。總之，特朗普似乎要成為美國(guó)歷史上最“務(wù)實(shí)”的總統(tǒng)——只關(guān)注美國(guó)人自身的現(xiàn)實(shí)利益，一切與美國(guó)人的現(xiàn)實(shí)利益無(wú)關(guān)的投資、武力部署等都要改變。

特朗普要自掃門前雪了。在這種邏輯下，全球化必然會(huì)受到打擊。

但在任正非的觀念里，全球化是大勢(shì)所趨，是人類社會(huì)發(fā)展的必然要求。

任正非希望全世界的技術(shù)專家一起努力，建立起覆蓋全人類的通信技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以跨越國(guó)界、政治、種族、宗教……構(gòu)建真正的、技術(shù)上的大同世界。華為就是這種大同世界的推動(dòng)者、實(shí)踐者。

為此，華為不以利潤(rùn)作為主要追求目標(biāo)，甚至可以為了人類技術(shù)的演進(jìn)做出很多無(wú)償?shù)姆瞰I(xiàn)。

在某種程度上，任正非的這個(gè)理想非常遠(yuǎn)大。任正非是一個(gè)真正的理想主義者，他非常清楚這種理想遭遇的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，但他非常執(zhí)著、非常理性。

可任正非有意，特朗普卻無(wú)情。這個(gè)問(wèn)題如何才能解呢？

行動(dòng)指南

中國(guó)古人說(shuō)，胸中無(wú)敵才是真的天下無(wú)敵。

1月12日　為用戶服務(wù)是唯一理由

華為存在的唯一理由是為用戶提供服務(wù)。

以顧客為導(dǎo)向是公司的基本方針，公司本著貼近客戶的原則，在全國(guó)建有33個(gè)辦事處和33個(gè)用戶服務(wù)中心，與22個(gè)省管局建有合資公司，在莫斯科設(shè)立代表處，在其他國(guó)家和地區(qū)正在興建合資工廠，在東歐10多個(gè)國(guó)家安裝了設(shè)備，為中國(guó)香港地區(qū)提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。為了滿足用戶的要求，我們還會(huì)付出更大的努力。

——摘自《在北京市電信管理局和華為公司C&C08交換機(jī)設(shè)備簽訂儀式上的講話》，1996年7月

背景分析

2001年，在《管理的實(shí)踐》發(fā)表47年后，彼得·德魯克再次強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命過(guò)去是、現(xiàn)在仍然是創(chuàng)造顧客。日本企業(yè)領(lǐng)袖松下幸之助則說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)一萬(wàn)個(gè)人的時(shí)候，就只能靠上帝?！边@個(gè)上帝就是服務(wù)于顧客的信仰。華為也秉承這樣的理念，而且將之貫徹到底，這不但是華為的信條，更是眾多華為人的做事風(fēng)格。

2004年3月21日早上，華為員工苗清從杭州開完會(huì)，在回深圳的火車上接到了網(wǎng)管中心S科長(zhǎng)的緊急電話。原來(lái)，前晚華為某個(gè)系統(tǒng)升級(jí)可能造成廠商的短信設(shè)備工作異常，主要表現(xiàn)在發(fā)送成功率很低，已經(jīng)造成客戶的投訴。由于該廠商沒(méi)有技術(shù)人員在現(xiàn)場(chǎng)，要求華為協(xié)助了解定位問(wèn)題產(chǎn)生的原因。

苗清與服務(wù)經(jīng)理下火車后立即趕往機(jī)房，華為的技術(shù)支持人員已經(jīng)在設(shè)備機(jī)房現(xiàn)場(chǎng)。經(jīng)過(guò)仔細(xì)測(cè)試，大家發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題產(chǎn)生的原因是該廠商的短信設(shè)備異常切換造成短信發(fā)送失敗。S科長(zhǎng)一早趕過(guò)來(lái)，忙活了幾個(gè)小時(shí)，還沒(méi)有吃飯。問(wèn)題檢測(cè)出來(lái)了，大家本以為S科長(zhǎng)會(huì)回家，她卻說(shuō)：“既然來(lái)了就再工作半天，能多處理一些就多處理一些事情?！庇谑撬^續(xù)堅(jiān)持工作。

運(yùn)營(yíng)商要為客戶提供高質(zhì)量、不間斷的通信服務(wù)，其承擔(dān)的壓力也會(huì)傳遞到華為這里，“想其所想，為其欲為”是華為人全方位提高客戶滿意度的一個(gè)有效的手段。

“想其所想”，就是在平時(shí)的維護(hù)中除了完成規(guī)定的基本工作之外，還要花時(shí)間去思考一下客戶在想什么，這樣想的理由或根源是什么，通過(guò)交流訪談、郵件、客戶的維護(hù)制度、集團(tuán)公司文件、上級(jí)考核要求等多種方式得到信息，以指導(dǎo)維護(hù)工作。

“為其欲為”，即通過(guò)努力來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶的想法。如何為客戶網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)營(yíng)提供更好的服務(wù)、更安全的保障是每一位華為一線人員必須要仔細(xì)考慮的。兩年多的時(shí)間里，華為的移動(dòng)客服中心除升級(jí)外沒(méi)有中斷過(guò)業(yè)務(wù)，并且通過(guò)定制項(xiàng)目將客戶需求的受理及滿足有效管理起來(lái)。但客戶的滿意度還是不高，因?yàn)榭蛻粼谌テ渌⒂^時(shí)，看到很多基于ICD3.0平臺(tái)的新客服業(yè)務(wù)，在自己這里的ICD2.0平臺(tái)上無(wú)法實(shí)現(xiàn)。最終，客戶選擇了華為的ICD3.0平臺(tái)及客服雙中心方案，將客戶業(yè)務(wù)中心想要做的事情都實(shí)現(xiàn)了，滿意度得到了進(jìn)一步提升。

但是，并非所有華為人都有那樣的認(rèn)識(shí)，都能達(dá)到上述要求。一段時(shí)間內(nèi)，華為內(nèi)部也有人把技術(shù)當(dāng)作工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿。因此，任正非不斷強(qiáng)調(diào)貼近客戶的原則，并在設(shè)置服務(wù)機(jī)構(gòu)的時(shí)候，盡量在距離用戶最近的地方設(shè)置。

行動(dòng)指南

服務(wù)顧客不僅僅是信仰，更是實(shí)際行動(dòng)；不僅僅是行動(dòng)，更是全體員工高度自覺(jué)貫徹的行為準(zhǔn)則。

1月13日　一切工作的魂

以什么為我們工作的綱，以什么為我們戰(zhàn)略調(diào)整的方向呢？我們?cè)诮?jīng)歷長(zhǎng)期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認(rèn)識(shí)它，理解它。

——摘自《逐步加深理解“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化——在市場(chǎng)部年中大會(huì)上的講話》，2008年7月

背景分析

自1988年公司成立以來(lái)，華為人由于生存競(jìng)爭(zhēng)壓力，在工作中自覺(jué)或不自覺(jué)地樹立了以客戶為中心的價(jià)值觀，應(yīng)客戶的需求開發(fā)一些產(chǎn)品，如接入服務(wù)器、商業(yè)網(wǎng)、校園網(wǎng)……成立初期，華為人就知道如果華為不以客戶需求為中心，客戶就不會(huì)買華為這家小公司的貨，公司就無(wú)米下鍋。雖然那時(shí)的華為人知道“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”這個(gè)道理，但并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到它的重要性，沒(méi)有把它作為唯一的原則。

20世紀(jì)90年代后期，華為擺脫了困境，自我價(jià)值開始膨脹，開始以自我為中心。那時(shí)的華為人常常對(duì)客戶說(shuō)，他們應(yīng)該做什么、不做什么……華為有什么好東西，你們應(yīng)該怎么用。例如，在中國(guó)市場(chǎng)上NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)，Next Generation Network）的初期選型時(shí)，華為曾以自己的技術(shù)路標(biāo)反復(fù)去說(shuō)服運(yùn)營(yíng)商，聽(tīng)不進(jìn)運(yùn)營(yíng)商的需求，最后導(dǎo)致被客戶拋棄的殘酷現(xiàn)實(shí)。

華為知道錯(cuò)了，在自我批判中整改，明確要以為客戶提供有效服務(wù)作為工作的方向，作為價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，提出“不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程為多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的人為多余的人”。華為也深刻地明白要為客戶服務(wù)好，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀的員工必須要不斷努力，再接再厲；而要使這種奮斗精神可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報(bào)，并保持長(zhǎng)期的健康。

行動(dòng)指南

客戶就是市場(chǎng)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的唯一導(dǎo)向?！耙钥蛻魹橹行摹保粌H僅是口號(hào)，而且是富有哲理的經(jīng)營(yíng)理念。落到企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中，就是將企業(yè)所有的發(fā)展戰(zhàn)略、愿景規(guī)劃、管理模式、業(yè)務(wù)流程等，統(tǒng)統(tǒng)定位在能為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值的需求上。

“以?shī)^斗者為本”是在“以人為本”基礎(chǔ)上的一個(gè)更高要求。企業(yè)的發(fā)展離不開“奮斗者”兢兢業(yè)業(yè)的付出，因此，企業(yè)也要將發(fā)展成果與“奮斗者”分享，這種分享體現(xiàn)在對(duì)“奮斗者”物質(zhì)與精神的雙重肯定上。

1月14日　讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策

我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。

——摘自《在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話》，2009年1月

背景分析

在硝煙彌漫的伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上，某軍先頭部隊(duì)突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)火力較強(qiáng)的“敵人”抵抗據(jù)點(diǎn)，該先頭部隊(duì)并沒(méi)有直接與“敵人”對(duì)抗，而是通知后方部隊(duì)發(fā)射導(dǎo)彈轟炸摧毀“敵人”據(jù)點(diǎn)。

任正非從中得到一條新的領(lǐng)悟：要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。他在2009年1月華為銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話，也傳遞了這個(gè)管理理念。

任正非嚴(yán)肅抨擊了華為后方機(jī)關(guān)存在的一些不良現(xiàn)象，如不了解前線卻擁有太多的權(quán)力與資源，設(shè)置了過(guò)多流程控制點(diǎn)且不愿意授權(quán)等。他明確提出：將指揮權(quán)放到聽(tīng)得到炮響的地方，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用；一切為前線著想，精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為繼續(xù)生存打好基礎(chǔ)。

行動(dòng)指南

“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”就是將組織決策權(quán)下放。它一方面能從制度層面避免上級(jí)決策中可能存在的缺陷，杜絕決策者濫用權(quán)力；另一方面能喚起一線員工的主觀能動(dòng)性。

并不是所有企業(yè)家都贊同“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，因?yàn)檫@一理念不僅涉及了決策者個(gè)人管理風(fēng)格的調(diào)整，還涉及了組織的機(jī)構(gòu)改革等方面的問(wèn)題。

決策者必須去聽(tīng)炮聲是大家所認(rèn)同的，但是否讓前線“戰(zhàn)士”進(jìn)行決策，就需要具體問(wèn)題具體分析了。

1月15日　奮斗的目的

我們奮斗的目的，主觀上是為了自己和家人的幸福，客觀上是為了國(guó)家和社會(huì)。主觀上就是通過(guò)我們的努力奮斗，換來(lái)家人的幸福生活；客觀上我們給國(guó)家交稅，讓國(guó)家用稅收收入去關(guān)懷愛(ài)護(hù)其他的人。

——摘自《在銷服體系奮斗大會(huì)上為家屬頒獎(jiǎng)的講話》，2009年1月

背景分析

截至2009年年初，華為的員工已有8萬(wàn)多人，員工身后的家庭人員多達(dá)幾十萬(wàn)人。正是家人們的默默付出，才成就了華為人的奮斗，成就了華為的發(fā)展壯大。任正非坦承，華為給員工的家人獎(jiǎng)勵(lì)面太窄，希望每位員工春節(jié)回家能向家人表達(dá)真誠(chéng)的熱愛(ài)：給太太先生洗個(gè)腳，給爸爸媽媽洗個(gè)腳。

2009年，一名華為剛派駐西非的產(chǎn)品經(jīng)理描述道：“來(lái)到海外后才切身體會(huì)到什么叫‘寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來(lái)’?！彼慷貌⒂H身感受到華為人是如何在貧困、惡劣、單調(diào)乏味、瘧疾橫行的工作環(huán)境下堅(jiān)持工作，憑著驚人的吃苦耐勞精神和堅(jiān)強(qiáng)的意志力，用辛勤的雙手，做出優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)。

華為的海外員工如此艱苦奮斗，他們的家人過(guò)得怎么樣？在一篇?jiǎng)偣硖幖覍賵F(tuán)的肯尼亞游記中我們能找到答案。文章中，編者這樣寫道：“剛果代表處英雄的太太到世界頂級(jí)度假區(qū)馬塞馬拉度假，到剛果北部看金剛，在迪拜購(gòu)物，去津巴布韋看世界第一大瀑布……英雄的家人們，為拓寬視野，為傳播文明，在130多個(gè)國(guó)家的土地上留下快樂(lè)的足跡?！?/p>

華為人主觀上為了自己與家人的幸福而努力，客觀上為了國(guó)家、民族、公司去奮斗。這種主客觀的統(tǒng)一，構(gòu)成了華為人豐富多彩的奮斗人生。

行動(dòng)指南

作為一名平凡的社會(huì)個(gè)體，愛(ài)國(guó)就從愛(ài)家人、愛(ài)同事、愛(ài)工作做起，多關(guān)懷身邊人。一個(gè)個(gè)有愛(ài)的家，組成了一個(gè)強(qiáng)大有愛(ài)的國(guó)。如果一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族沒(méi)有愛(ài)，就會(huì)紛爭(zhēng)不斷，就會(huì)崇尚專橫和暴力。個(gè)人的努力奮斗，在主觀上是為家人換來(lái)幸福生活，客觀上則是努力為國(guó)家做貢獻(xiàn)。個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值，能給家人帶來(lái)幸福，能惠及這個(gè)國(guó)家其他有需要的人。

1月17日　不斷優(yōu)化

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛(ài)立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。我們要縮短這些差距，就必須持續(xù)地改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會(huì)拋離我們。

——摘自《在華為運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會(huì)上的講話》，1999年4月

背景分析

2009年3月17日，思科在全球推出一款革命性的數(shù)據(jù)中心架構(gòu)，并發(fā)布了一系列的創(chuàng)新服務(wù)和一個(gè)由最佳合作伙伴所組成的開放生態(tài)系統(tǒng)。

愛(ài)立信公司在2008年裁員4000人，2009年裁員近6500人，在裁員的同時(shí)，愛(ài)立信又將數(shù)千名運(yùn)營(yíng)商納入自己麾下。這體現(xiàn)了愛(ài)立信一個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：愛(ài)立信想成為電信服務(wù)市場(chǎng)的第一。

白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)感強(qiáng)烈地刺激著任正非的神經(jīng)。任正非向員工放出了“狠話”：“對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡?！比握窃僖淮螌⑽C(jī)意識(shí)和壓力傳遞給每一位員工，在他看來(lái)，華為的基石應(yīng)該是“永遠(yuǎn)充滿危機(jī)感的意識(shí)”。

行動(dòng)指南

一位成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要具備對(duì)宏觀環(huán)境的敏感和超乎常人的危機(jī)感。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，樹立危機(jī)意識(shí)，就是要不斷創(chuàng)新，不斷適應(yīng)新形勢(shì)，甚至具有超前的經(jīng)營(yíng)管理模式。

面對(duì)不斷變化的因素，企業(yè)若沒(méi)有足夠重視，等問(wèn)題全面爆發(fā)時(shí)，便無(wú)法適應(yīng)新需求，最后落得個(gè)溫水煮青蛙的下場(chǎng)。

1月18日　瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳

現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳?，F(xiàn)業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向它們靠攏，而且要跟隨它們并超越它們。例如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能方面，我們的交換機(jī)已領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性上，我們和西門子還有差距。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》，1998年8月

背景分析

美國(guó)著名管理學(xué)專家邁克爾·波特認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底來(lái)源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過(guò)其成本的價(jià)值。價(jià)值是客戶愿意支付的價(jià)錢，而超額價(jià)值產(chǎn)生于以低于對(duì)手的價(jià)格提供同等的效益，或者所提供的獨(dú)特效益補(bǔ)償了較高的成本而有所剩余。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓你的客戶賺錢，而不是賠錢。

在邁克爾·波特看來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和差異。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮分為攻擊型和防守型兩種模式。某一產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)與其相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)單元建立相互關(guān)系而大大加強(qiáng)，只要這些相互關(guān)系能真正建立起來(lái)。業(yè)務(wù)單元之間的相互關(guān)系，是多元化企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值的主要方式，而且是構(gòu)成企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

就華為來(lái)看，成本領(lǐng)先是最起碼的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也是中國(guó)企業(yè)在近30年來(lái)最大的優(yōu)勢(shì)。但任正非更關(guān)心的顯然是更高層次的優(yōu)勢(shì)，比如產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計(jì)、質(zhì)量與服務(wù)、管理等，這是構(gòu)筑一個(gè)國(guó)際級(jí)企業(yè)的基礎(chǔ)支撐。此時(shí)的華為，基本上是一個(gè)單一行業(yè)的企業(yè)，但其產(chǎn)品覆蓋的范圍已經(jīng)比較廣泛，涉及的具體門類很多，除了原有的程控交換機(jī)、智能網(wǎng)外，華為還開發(fā)了光通信等大批新業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的技術(shù)基礎(chǔ)是華為的技術(shù)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)之上開發(fā)新的業(yè)務(wù)，很大程度上就是各種技術(shù)的新組合。這樣就可以大大降低成本，提高研發(fā)效率，這就是波特所謂的產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)單元之間的相互關(guān)系，可以大大加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的道理所在。

行動(dòng)指南

知道自己的優(yōu)勢(shì)很重要，但更重要的是知道對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

1月20日　奮斗精神

華為由于幼稚走上了電子信息產(chǎn)業(yè)這條路。當(dāng)我們走上這條路，沒(méi)有退路可走時(shí)，我們付出了高昂的代價(jià)，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)為此犧牲了健康。后來(lái)的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是達(dá)到業(yè)界最佳。沙特阿拉伯商務(wù)大臣來(lái)參觀時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們辦公室柜子上都是床墊，然后他把他的所有隨員都帶進(jìn)去，聽(tīng)我們解釋這床墊是干什么用的，他認(rèn)為一個(gè)國(guó)家要富裕起來(lái)就要有奮斗精神。奮斗需一代一代人的堅(jiān)持不懈。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》，1998年8月

背景分析

艱苦奮斗是任正非一直提倡并身體力行的行為準(zhǔn)則，是華為創(chuàng)業(yè)成功的一大法寶，華為的創(chuàng)業(yè)史就是一部華為人的艱苦奮斗史。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，決定集中全部資金和人力，開發(fā)生產(chǎn)華為品牌的新型用戶程控交換機(jī)。此時(shí)，算上任正非等人在內(nèi)，華為一共有50多名員工。大家把一層樓分隔為單板、電源、總測(cè)、準(zhǔn)備四個(gè)工作區(qū)，倉(cāng)庫(kù)、廚房、宿舍也設(shè)在同層樓。宿舍很簡(jiǎn)陋，十幾張床挨著墻一溜排開，床不夠，用泡沫板加床墊代替。整層樓沒(méi)有空調(diào)，只有吊扇，員工經(jīng)常汗流浹背地工作。

條件雖然艱苦，但大家的干勁都很足，包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，實(shí)在太累了就趴在桌上，或在地上找張泡沫板、紙板，席地而臥，醒來(lái)接著干。有時(shí)睡到半夜，突然來(lái)車到貨，無(wú)論是很重的蓄電池，還是機(jī)柜，大家都立即起來(lái)，卸完再睡。大多數(shù)人以此為家，領(lǐng)料、焊接、組裝、調(diào)試、質(zhì)檢、包裝、吃飯、上廁所，一直到睡覺(jué)，都在這一層樓上。

除了到外協(xié)廠及公司總部，不少人一連幾天都不下樓，有時(shí)候連外面天晴天陰，有沒(méi)有下雨都不知道。

據(jù)一名經(jīng)歷了這段創(chuàng)業(yè)生活的老華為人回憶，當(dāng)時(shí)人手緊張，都是一個(gè)人做多個(gè)職位，當(dāng)時(shí)沒(méi)有包裝工段，也沒(méi)有搬運(yùn)及包裝臨時(shí)工，設(shè)備測(cè)好后，臨時(shí)叫上在場(chǎng)的幾個(gè)人，不分工人、工段長(zhǎng)還是經(jīng)理，也不分是大專、本科畢業(yè)還是碩士、博士，一起包紙箱，裝入木箱再釘上邊角鐵，然后四五個(gè)人一起抬起機(jī)柜箱，裝車發(fā)貨。當(dāng)時(shí)有一名新進(jìn)公司的碩士，第一天上班就打包，手指被鐵皮劃破，鮮血噴出來(lái)，用止血膠布簡(jiǎn)單包扎后再接著干。

在經(jīng)歷了最艱苦的創(chuàng)業(yè)階段后，任正非也沒(méi)有忘記艱苦奮斗，他時(shí)刻提醒所有華為人，要牢記艱苦奮斗，身體力行艱苦奮斗。

行動(dòng)指南

一個(gè)不懂得艱苦奮斗、不實(shí)踐艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)，注定是失敗的團(tuán)隊(duì)。

1月22日　認(rèn)真和美國(guó)企業(yè)合作

制裁華為只是美國(guó)少數(shù)人的意見(jiàn)，他們不代表全美國(guó)人民，不代表美國(guó)的企業(yè)。我們和美國(guó)企業(yè)的合作是很認(rèn)真的，是真誠(chéng)與美國(guó)科技界、美國(guó)企業(yè)……加強(qiáng)合作。網(wǎng)上科技論文非常多，論文是全世界公開的，我們也去讀一讀。

——摘自任正非接受《南華早報(bào)》總編輯采訪，2019年5月

背景分析

2019年5月下旬開始，在特朗普政府的指令下，部分美國(guó)企業(yè)先后終止了與華為的合作。2020年，美國(guó)政府針對(duì)華為的限制更加嚴(yán)厲，限制范圍更廣了。但任正非依然多次表示，這不能怪美國(guó)企業(yè)，因?yàn)槊绹?guó)是一個(gè)法治國(guó)家，企業(yè)必須遵守當(dāng)?shù)卣闹噶?，要怪只能怪美?guó)的政客。

任正非把美國(guó)企業(yè)界與美國(guó)政府分開來(lái)看，是一種尊重客觀事實(shí)的態(tài)度，更體現(xiàn)了一種開放、開闊的心胸。這也是一種更高的智慧，因?yàn)閷⒚绹?guó)企業(yè)與美國(guó)政府區(qū)別開來(lái)，這既尊重了美國(guó)政治經(jīng)濟(jì)界的客觀現(xiàn)實(shí)，還容易贏得美國(guó)企業(yè)界的同情和認(rèn)同，最終在美國(guó)內(nèi)部形成華為的同盟軍。

顯然，在打壓華為方面，美國(guó)內(nèi)部并非鐵板一塊。

特朗普政府對(duì)華為乃至對(duì)中國(guó)的強(qiáng)硬政策在美國(guó)并沒(méi)有獲得全體美國(guó)人的支持，而特朗普政府的反對(duì)派更從競(jìng)爭(zhēng)的角度，對(duì)特朗普的很多施政方針進(jìn)行抨擊。很多與華為有多年商業(yè)往來(lái)的美國(guó)企業(yè)，更不希望華為遭遇打壓，從而導(dǎo)致華為無(wú)法采購(gòu)自己的核心部件，因?yàn)檫@些美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，包括高端芯片，只有賣出去才能賺錢，至于賣給誰(shuí)并不是它們關(guān)心的事情。華為作為高通等美國(guó)高端芯片制造商的長(zhǎng)期采購(gòu)大戶，每年給這些美國(guó)企業(yè)貢獻(xiàn)了幾百億美元的采購(gòu)額。哪家企業(yè)不希望客戶多采購(gòu)自己的產(chǎn)品呢？所以，這些企業(yè)內(nèi)心很大程度上是不認(rèn)同特朗普政府對(duì)華為的制裁政策的。

任正非對(duì)美國(guó)企業(yè)的這些心理非常清楚，所以將特朗普政府與美國(guó)企業(yè)以及其他利益群體區(qū)隔開來(lái)，在一定程度上孤立了特朗普政府。

行動(dòng)指南

面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，分化瓦解其內(nèi)部很值得嘗試。

1月23日　決不和美國(guó)人拼刺刀

美國(guó)今天把我們從北坡往下打，我們順著雪往下滑一點(diǎn)，再起來(lái)爬坡。但是總有一天，兩軍會(huì)爬到山頂。這時(shí)我們決不會(huì)和美國(guó)人“拼刺刀”，我們會(huì)去擁抱，我們歡呼，為人類數(shù)字化、信息化服務(wù)勝利大會(huì)師，多種標(biāo)準(zhǔn)勝利會(huì)師（而歡呼），我們的理想是為人類服務(wù)，不是為了賺錢，也不是為了消滅別人。

——任正非接受央視《面對(duì)面》專訪，2019年5月

背景分析

華為在世界電信與IT技術(shù)的“喜馬拉雅”最高峰攀登，盡管困難重重，但終有一天會(huì)登頂，與傳統(tǒng)的引領(lǐng)者比如美國(guó)公司遭遇。遭遇之后，華為該怎么辦？任正非說(shuō)，華為決不會(huì)和美國(guó)人拼刺刀。

任正非等華為管理層對(duì)來(lái)自美國(guó)的壓力早有預(yù)期。華為將自己向世界技術(shù)最高峰和世界行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者攀登的過(guò)程，比喻為從北坡攀登喜馬拉雅最高峰。

攀登喜馬拉雅最高峰，一般都是選擇南坡。因?yàn)槟掀率莻鹘y(tǒng)路線，坡度比較平緩，而且溫度相對(duì)比較高，南坡的登山路線是非常成熟的，供給等保障體系也非常完善；而北坡非常寒冷、陡峭，補(bǔ)給等支援系統(tǒng)等都跟不上。因此，從北坡攀登的難度更大。但華為恰恰選擇的是北坡路線。因?yàn)槿A為的基礎(chǔ)很差，沒(méi)有良好的裝備，只能選擇別人不愿意走的路線前進(jìn)。

任正非2019年在對(duì)話美國(guó)著名計(jì)算機(jī)科學(xué)家杰瑞·卡普蘭和英國(guó)皇家工程院院士彼得·柯克倫的時(shí)候說(shuō)，華為與西方公司在技術(shù)的“喜馬拉雅”最高峰遭遇的時(shí)候，華為肯定是輸家，華為拼不過(guò)它們。因?yàn)檫@些西方發(fā)達(dá)國(guó)家的公司爬南坡的時(shí)候是帶著牛肉、罐頭、咖啡在爬坡，這些西方國(guó)家的裝備精良、保障條件非常好；而從北坡攀登的華為，只是背著干糧，在條件非常簡(jiǎn)陋的情況下攀登。

這種情況下，華為與美國(guó)硬碰硬顯然不太理智。

行動(dòng)指南

好漢不吃眼前虧。斗爭(zhēng)需要勇氣，更需要智慧。

1月25日　防止封閉，開放才有未來(lái)

華為要廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

——《華為基本法》核心價(jià)值觀第三條，1998年3月

華為要防止封閉，一定要開放。在機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域，一定有很多學(xué)習(xí)軟件大大地超越華為，會(huì)有很多很多人做出好的東西來(lái)，華為就和這些最好的廠家合作。這邊摻進(jìn)一塊美國(guó)磚，那邊再用一塊歐洲磚、一塊日本磚，萬(wàn)里長(zhǎng)城，不管磚是誰(shuí)的，能打勝仗就行了，不要什么磚都自己造。

——摘自任正非與華為“2012諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”專家展開座談，2012年9月

背景分析

關(guān)于要開放、要向外部學(xué)習(xí)，30多年來(lái)，任正非提出過(guò)很多次。華為的開放合作表現(xiàn)在很多方面。技術(shù)上的開放合作：與很多國(guó)外公司，包括同行、對(duì)手合作，相互購(gòu)買、使用對(duì)方的先進(jìn)技術(shù)；廣泛吸納世界范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才，不限國(guó)界、不限種族。文化上的開放：尊重和包容不同國(guó)籍、不同文化背景的員工的信仰、生活習(xí)俗、工作習(xí)慣等。

任正非的這句話是從華為的發(fā)展實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的，開放學(xué)習(xí)是華為過(guò)去30多年成就的重要保證。

在任正非看來(lái)，美國(guó)200多年來(lái)，從一個(gè)很弱小的國(guó)家變成世界第一大國(guó)，靠的就是開放。華為要向美國(guó)人學(xué)習(xí)開放，用廣闊的心胸融入這個(gè)世界，這樣才會(huì)有未來(lái)。

信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)步很快。昨天的優(yōu)勢(shì)，今天可能蕩然無(wú)存，世界天天都在發(fā)生技術(shù)革命。

華為一直在堅(jiān)定不移地提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但如果沒(méi)有開放合作，這是不可能實(shí)現(xiàn)的。華為知道自己的實(shí)力不足，因此需要在開放合作的基礎(chǔ)上，不斷強(qiáng)化自己在核心領(lǐng)域的領(lǐng)先能力。

做企業(yè)不能過(guò)于狹隘，開放學(xué)習(xí)才是正道。

行動(dòng)指南

開放學(xué)習(xí)的潛臺(tái)詞是不可固步自封，不能驕傲自滿，不能妄自尊大，不能以自我為中心。要做到這一點(diǎn)就要承認(rèn)，世界上有比我們強(qiáng)大和先進(jìn)的東西，要敢于承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，要勇于接納新的技術(shù)和新的事物。

1月26日　擁抱挑戰(zhàn)

專心做好自己的事情，不怨天尤人，尊重現(xiàn)實(shí)，熱愛(ài)挑戰(zhàn)，擁抱挑戰(zhàn)，對(duì)我們每個(gè)員工更是如此。我們每個(gè)人自身背景不同，素質(zhì)不同，潛力不同，但同樣幸運(yùn)的是我們遇到了這個(gè)時(shí)代，我們選擇了IT行業(yè)，也在親身經(jīng)歷著華為高速成長(zhǎng)的時(shí)期，腳踏實(shí)地而非好高騖遠(yuǎn)，少些激揚(yáng)文字、揮斥方遒或憤青心態(tài)，多些低調(diào)務(wù)實(shí)、持之以恒，這就是動(dòng)物法則告訴我們的樸素而偉大的真理。

——摘自《專心做好自己的事》，2008年1月

背景分析

2006年6月，巴西最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商VIVO決定在原有的CDMA網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，快速再建設(shè)一張全巴西范圍內(nèi)“面向UMTS的GSM網(wǎng)絡(luò)”。這張面向巴西全境的GSM網(wǎng)絡(luò)，是近幾年拉美最大規(guī)模的GSM建設(shè)項(xiàng)目，吸引了全球運(yùn)營(yíng)商和設(shè)備商的眼球。6月24日，VIVO向全球8家GSM設(shè)備廠商正式發(fā)出標(biāo)書，華為作為增長(zhǎng)最快的GSM設(shè)備商，被邀請(qǐng)成為參與者之一。

投標(biāo)開始了?？蛻舫３Ｍ砩?點(diǎn)做好標(biāo)書，要華為第二天早上8點(diǎn)就交標(biāo)，白天必須隨時(shí)準(zhǔn)備在規(guī)定時(shí)間里回答客戶需要澄清的問(wèn)題；客戶對(duì)標(biāo)書任何一次的更改，都需要各個(gè)部門重新計(jì)算并形成新的標(biāo)書，標(biāo)書從Ⅴ1.0到Ⅴ10，到ⅤⅩ……由于ⅥⅤO是西班牙Telefonica和葡萄牙電信的合資公司，項(xiàng)目組需要同時(shí)跟Telefonica、葡萄牙電信公司以及巴西VIVO的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)溝通。不僅如此，還要能夠隨時(shí)參加在葡萄牙、西班牙、巴西的現(xiàn)場(chǎng)澄清會(huì)議，同時(shí)還要及時(shí)和公司總部進(jìn)行匯報(bào)和溝通。時(shí)差和四個(gè)地域的客觀條件，要求大家必須保持著24小時(shí)工作狀態(tài)。

從第一輪投標(biāo)到多輪投標(biāo)，不斷有供應(yīng)商因?yàn)椴荒軡M足標(biāo)書要求而被淘汰。7月18日早上8點(diǎn)，華為項(xiàng)目組在交出了最后一輪標(biāo)書之后，成員都靜靜地等在辦公室。

早上10點(diǎn)，好消息終于來(lái)了，華為贏得了巴西里約熱內(nèi)盧、圣埃斯皮里圖、巴拉那、圣卡塔林納、南大河等5個(gè)州的GSM項(xiàng)目。