02

你不想贏嗎？

楊瀾問韋爾奇先生：

“你難道在所有的競爭中都必須勝利嗎？”

“沒錯！高爾夫、橋牌，凡是我做的事我都要贏?！?/p>

他堅定地回答。

頓了頓，他又帶點挑釁地反問楊瀾一句：

“難道你不想贏嗎？”

贏的定義讓人想到競爭，叢林法則。

我曾兩次到肯尼亞的馬塞馬拉大草原，面對靈巧的湯普遜瞪羚、溫順的斑馬、雄壯的大象、悠閑的長頸鹿、冷靜的獵豹、威武的獅子、猥瑣的鬣狗……我搞不清自己的同情心更應該放在哪一方，是給小豹喂食的母豹還是那只被咬斷脖子的羚羊？這片草原的生態(tài)比較平衡，植被、食草動物、食肉動物、食腐動物數(shù)量匹配，各有領地，各得其所。日出月落，風來雨往，生生死死，聚聚散散，每個種群、每只個體，都頑強生存，也安于宿命。它們要贏，贏得土地，贏得配偶，贏得生育的機會。生存的法則雖然殘酷，但動物們并不貪婪，大自然沒有浪費：獵豹吃飽的時候即使瞪羚從眼前走過也不會發(fā)起進攻，鬣狗咬碎了最后一塊骨頭，還有甲蟲熱心地分解掉它們的排泄物。作為一種動物，想贏是常態(tài)。糟糕的是人比任何一種其他動物都要貪婪，而且浪費驚人。安然公司的垮掉和2008年以來的國際金融危機就再次證明華爾街的貪婪和破壞力。

我采訪杰克·韋爾奇是在2001年年初，那時他還擔任著世界最大的公司通用電氣的董事長兼首席執(zhí)行官。采訪的場所就是公司紐約總部的董事會會議廳，墻上掛著包括發(fā)明家兼第一任董事長托馬斯·愛迪生在內的歷屆董事的照片。這些照片就像一部無言的歷史，提醒著繼任者砥礪前行。在前輩們或慈祥或嚴厲的目光注視下，韋爾奇在過去的20年使公司的市值從1981年的120億美元增長了40多倍，成為名副其實的“經營之神”。而他的六個西格瑪質量管理體系在中國也備受尊崇。他從一名工程師成長為公司歷史上最年輕的CEO（上任時只有45歲），看透了大公司的官僚拖沓，決定再也不要看那些死氣沉沉的計劃書，而是要提供計劃的人坐在自己的面前?！拔乙粗愕难劬?，看到你的激情！”于是他把管理層次從9個減少到4個，稱之為扁平化管理。他還給自己的經理們定下了標準，那就是每年都要淘汰10%的員工，而且一家分公司要么在同行業(yè)競爭中處于第一或第二的位置，要么就會被賣掉?！斑@不是有意為難他們，沒有什么比在一個名列第四、第五的公司里任職更糟糕的了，因為他們會非常沮喪。我認為我們必須有一種求勝的氛圍?！鄙踔劣幸淮嗡グ儇浬痰曩I衣服時，還被商場經理拉到角落里問：“韋爾奇先生，您認為我有必要每年更換10%的員工嗎，即使他們沒犯什么錯？”“沒錯，你必須這么做?！鳖櫩晚f爾奇不吝賜教?！斑@是不是有點太沒人情味了？”我問，“你難道在所有的競爭中都必須勝利嗎？”“沒錯！高爾夫、橋牌，凡是我做的事我都要贏?！彼麍远ǖ鼗卮稹ｎD了頓，他又帶點挑釁地反問我一句：“難道你不想贏嗎？”

贏，在維珍集團創(chuàng)始人理查·布蘭森眼里似乎更是品牌的成功而非單純的規(guī)模或利潤指標。為此他曾經不惜代價將已上市的公司撤市。哪里有壟斷他就沖向哪里，似乎有種探險家兼?zhèn)b客的味道。維珍因此進入了食品、保險、化妝品、鐵路客運、太空旅行等許多風馬牛不相及的行業(yè)中，而布蘭森本人就像是一個有著極重好奇心的小男孩，四處尋找著挑戰(zhàn)和樂趣?！案蓡嵋欢ㄒ鲎畲蟮哪兀课乙氖亲詈?，有時做第三名、第四名也沒什么關系。我認為品牌比利潤更重要?！彼f。被公認為商業(yè)領袖的他居然分不清純利和毛利的區(qū)別，直到有人告訴他把net想象成一張漁網，里面的就是純利，他才恍然大悟。而平常如果有人向他匯報經營數(shù)據(jù)，他就問：是好消息還是壞消息？20世紀90年代，他決定出售自己創(chuàng)業(yè)起家的維珍唱片以注資挽救不斷虧損、前途未卜的維珍航空，在許多人看來，這個行為根本不符合商業(yè)利益為先的原則。他回憶說：“我已經證明了我經營獨立唱片公司可以成功，但還沒有證明自己經營的航空公司也能成功。所以我做出了這個決定?；氖牵谖彝纯嗟叵騿T工們宣布了出售公司的決定后，心里非常難過。我在街上跑著，眼淚順著臉頰流下來。路上經過一個廣告牌，上面寫著：布蘭森出售唱片公司狂賺10億。我就這樣淚流滿面地愣了一會兒，然后繼續(xù)往前走?！?/p>

布蘭森的莊園占地很大，有靜靜的湖泊和悠閑的天鵝，房子卻樸素低調。他發(fā)現(xiàn)一家人相處的大部分時間都是待在廚房，如果有很多空房間反而會顯得空蕩蕩的。在這一點，英國人的喜好似乎跟中國人相近，自然樸實的田園生活更令他們向往。不過英國人與中國人不同的是他們崇尚冒險精神，英國人尊敬那些探險哪怕失敗的英雄，這恐怕與地理大發(fā)現(xiàn)和海外擴張時代有關吧。身價億萬的布蘭森身體里流動著冒險的血液，他常常以身犯險。布蘭森在家里總待不長，剛剛學會駕駛熱氣球一個星期，他就試圖成為第一個乘熱氣球橫跨大西洋的人。結果中途熱氣球失控，與他同行的伙伴跳傘，而他被孤零零地困在了高空，絕望地俯視著海洋。幸好命不該絕，他落入海中被正巧在附近的直升機救起。你以為這下他該消停一陣吧？可不久后，他又挑戰(zhàn)飛越太平洋的極限。這回他遇上了一股高空氣流，時速達到250千米／時，創(chuàng)造了熱氣球飛行速度的最高紀錄。鑒于他熱衷于冒險，沒有保險公司愿意為他投保，所以他干脆自己開了一家保險公司。還有一次，他在乘熱氣球穿越中印邊境時，熱氣球被高空氣流吹到了中國西藏的軍事禁飛區(qū)內。面對中國邊境部隊的警告，他只有撥通英國首相布萊爾的電話求救：“拜托你告訴中國軍隊，我實在無意冒犯，但這該死的風偏偏把我吹到這兒！求求他們千萬別開炮！”他說：“工作只是我生活的一個部分。我覺得人生只有一次，就是要活到極致！”

不知是否是受到了布蘭森的影響，一位中國的企業(yè)家也常常放下自己的企業(yè)，出門進行登山、航海、滑翔等極限運動。這個人就是萬科集團的創(chuàng)始人王石。44歲的時候他突然感到左腿劇疼，查出來是腰椎上長了血管積瘤，隨時有癱瘓的危險。他一下蒙了，發(fā)現(xiàn)原來一直想做卻因生意忙而不斷推后的事，比如去西藏看珠峰，恐怕再也無法實現(xiàn)了。為了不留遺憾，他決定馬上動身，沒想到這之后就一發(fā)而不可收拾。甚至帶動了一批企業(yè)家參與極限運動。他曾數(shù)次身陷險境，有一次離萬丈冰崖只有咫尺距離，讓他后怕不已。他數(shù)次咒罵著“我要是再來就是王八蛋！”，但還是一次一次經不起遠山的誘惑。極限運動不僅是對體能和意志的挑戰(zhàn)，更是他了解自然，完善人格，提升智慧的途徑。他知道山峰不是用來征服的，它只是允許你靠近。我采訪他的時候是他剛以50歲“高齡”登珠峰歸來不久。人又黑又瘦，但兩眼精光四射。讓我印象深刻的是，他自以為創(chuàng)造了中國人登珠峰的年齡紀錄，卻在不經意中發(fā)現(xiàn)一位70歲的日本男子和兒子一起也從峰頂下來，給正在長野室內滑雪場滑雪的99歲的老爺爺報喜！一時無語。我們一直以來給人生設立的條條框框是那么荒謬，甚至可笑。他告訴我，在一次商界聚會中，一位企業(yè)家聽了他的故事，深受觸動，感嘆說：“人生還可以這樣活，對比之下我們還以每天吃魚翅鮑魚當作生活品質的象征，實在太庸俗了?！睒O限運動不僅給王石帶來了全新的生命體驗，也讓他對人生的軌跡產生了新的認識：“我發(fā)現(xiàn)登山中不允許你感情用事，必須時時提醒自己保持冷靜。而且下山比上山更難，很多人就是因為登頂后太興奮或大意，以為大功告成，結果釀成悲劇。所以其實在最高峰的時候你不能得意忘形，要到安全返回大本營才算成功。做企業(yè)家也是一樣，要能夠全身而退才是最有智慧的。有一位日本作家寫過一句話：評價一個男人，后半生比前半生更重要?！蔽仪昂笕尾稍L王石，從他登山，到他60歲之后去哈佛讀書，又去英國和以色列的大學進修，我看到的是一位中國當代企業(yè)家不斷追求精神成長的自我驅動力。更為可貴的，是他身上自省的力量。他說去南極時曾因為怕隊友能力不足，拖后腿，就拒絕他們加入。那時他滿腦子就是爭強好勝，證明自己多么牛X?！盎仡^一想，我真是一個混蛋?！彼f。競爭的價值在于為目標共同努力，共同超越，而不是個人逞能。一個不放棄、不拋棄的王石，登上了人生新的巔峰。

要說不斷超越自己，日本京瓷集團和KDDI的董事長稻盛和夫算是一位。他與松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎并稱為日本的“經營四圣”。技術員出身的他完整地經歷了日本從“戰(zhàn)后”重建到經濟奇跡，又到泡沫破裂的全過程，還應政府邀請出手挽救瀕臨破產的日本航空公司。他出身貧寒，大學畢業(yè)時正值“戰(zhàn)后”蕭條時期，求職競爭非常激烈。像他這樣從農村來，沒有什么社會關系的人很難找到工作。面對社會不公，練過空手道的他甚至萌發(fā)了加入黑社會的念頭。進入松風工業(yè)公司的時候，企業(yè)不景氣，發(fā)不出工資，別人都在抱怨、罷工，他卻因專心研制新產品，被同事們孤立了。晚上在宿舍附近的河邊，他會唱起《故鄉(xiāng)》，想起父母弟妹都在家鄉(xiāng)努力工作，就重新鼓起勇氣。后來他創(chuàng)立京瓷，經營工業(yè)陶瓷，使企業(yè)成為東京證券交易所“日本第一股”。他把“敬天愛人”當作是商業(yè)精神和道德準則，并把17億日元的股份贈予一萬多名員工，讓公司成為員工的保障。1997年他做出一個驚人之舉：到京都圓福寺剃度出家。讓他最難忘的是腳踏草鞋，沿街托缽化緣的經歷。他初次化緣的那天，腳被磨破了，流著血。正當他拖著疲憊的步伐回寺院的時候，一位正在公園掃地的大嬸走近他，往他的缽里放進了100日元，然后說：“師父一定很累了吧，路上買個面包吃吧?！钡臼⒑头蝾D時感到全身像被電擊了一樣，一種無上的幸福感把他包圍，淚水難以自禁。他經手的資金何止億萬，但這100日元所蘊含的善把他帶上了人生的巔峰。

企業(yè)家是個有趣的人群，他們天天和錢打交道，但十有八九不承認錢是他們的第一追求，抑或是我們知道他們的名字時，他們往往已經完成了原始積累，變得有資格談點鈔票以外的事。1917年，只有小學文化程度、身無分文從蘇格蘭來到紐約的B. C. 福布斯創(chuàng)辦了他的雜志，目光盯住了那些在商場上有所作為的人，并把自己的雜志定位為“資本家的工具”。他似乎發(fā)現(xiàn)了生意的真諦：“做生意不是為了賺錢，而是為了創(chuàng)造快樂。”但是從1982年開始，他的兒子馬爾科姆·福布斯開始統(tǒng)計并發(fā)布前400名的美國富豪榜，而不是美國快樂榜，可見人還是熱衷于可以量化的標準。幾十年來，產業(yè)輪替，技術革命一方面造就著新的富翁，一方面也讓老面孔被迅速忘記。至于那些跌倒了又爬起來的，自然成為商界英雄。隨著排位的上上下下，幾家歡喜幾家愁，最快樂的倒是《福布斯》雜志本身，特別是當廣告紛至沓來的時候。馬爾科姆開始真的享受起生活來，他在法國買城堡，在斐濟買小島，飛熱氣球，與伊麗莎白·泰勒約會，收藏復活節(jié)珠寶彩蛋，騎哈雷摩托車，但他深知這一切也是為雜志做的最好的宣傳。他的快樂由廣告商埋單。在《福布斯》雜志總部的大堂里，并排掛著父子的照片：馬爾科姆·福布斯穿著皮夾克，騎摩托車，一副西部牛仔的神情；兒子史蒂夫·福布斯西裝革履，面帶微笑，一派循規(guī)蹈矩的氣質。與自己的父親花花公子的作風不同，史蒂夫的樂趣是從政治中尋找到的。他曾兩次試圖代表共和黨競選總統(tǒng)，都在黨內競選中無功而返，每次白白花掉3000多萬美元的競選經費，讓子女們都很不開心。史蒂夫終于買了一條教訓：他的快樂必須自己埋單，而他在贏得讀者方面比贏得選舉更有天賦。對商人而言，沒有快樂的生意做不好，可沒有生意支撐的快樂也走不遠。

《圣經》上說，富人入天堂比駱駝穿針眼還難。18世紀，順應新興資產階級的需求，新教又宣揚合理獲取的財富是上帝對善良勤勞者的獎勵。人類對于財富的觀念真是充滿糾結。商場上比的是財富的創(chuàng)造與積累，但是不論你賺了多少錢，你只能是財富暫時的保管者，企業(yè)家最后在乎的還是精神遺產。想明白了這件事，19世紀美國的工業(yè)巨富卡內基與洛克菲勒先后決定捐出大部分財產成立現(xiàn)代意義上的慈善基金會?？▋然f：“在巨富中死去是一種恥辱?！钡珒H僅捐錢還不夠，他同時認為錢應該捐給那些愿意為改變命運而努力的人，所以教育就自然成為他的首選。他在《財富的福音》一文中聲明：“那種以慈善的名義隨意捐錢的人比守財奴還要可惡，因為這可能制造新的乞丐?！?/p>

當比爾·蓋茨決定捐出400多億美元的個人資產成立基金會后，他發(fā)現(xiàn)捐錢有時比賺錢還難。他提出了做慈善要允許犯錯的主張，甚至每年會拿出百萬美元做“試點項目”，買的就是錯誤和經驗。他也不忌諱談自己走過的彎路。他曾捐巨資改善美國的基礎教育，卻發(fā)現(xiàn)吃力不討好，因為人們對教育的標準有著千差萬別的認識，而且很難分清政府的職能與公益組織的作用。于是他把目光投向貧窮國家的公共衛(wèi)生，通過基金會下疫苗訂單的方式給制藥企業(yè)提供市場，再交給這些國家的政府分發(fā)接種，從而形成政府—企業(yè)—慈善三足鼎立、相互支撐的模式。股神巴菲特認同蓋茨的慈善理念和管理能力，決定把自己400多億美元的資產分年度逐漸轉交給蓋茨基金會。因為他相信，把錢交給蓋茨夫婦這樣既聰明又誠意做慈善的人很放心。