第二章 文獻回顧和評述

本章將對本書所涉及核心概念的相關研究進行回顧和評述。首先，對員工參與概念和維度、影響因素和結果產(chǎn)出等方面的相關文獻進行詳細闡述，并在此基礎上對員工參與的概念和維度進行重新界定；其次，對創(chuàng)新行為的概念、維度和影響因素進行回顧和評述；再次，對“員工參與—創(chuàng)新行為”的中介變量工作疏離感和組織認同的相關文獻進行梳理和評述。最后，對反映管理者行為方式的調節(jié)變量互動公平的相關文獻進行綜述。

第一節(jié) 員工參與的文獻回顧和評述

國外關于員工參與的思想和研究已有近百年的歷史，Munsterberg（1913）提出組織潛在的收益來源于員工與管理者之間的協(xié)作。參與和協(xié)作的基本思想和元素也反映在霍桑實驗的研究報告當中（Roethlisberger & Dickson, 1939）?；羯嶒灡砻鞴S應賦予員工實際的話語權（決定他們的工作條件），尋求與員工的合作，以提升員工的工作士氣。20世紀五六十年代，許多學者的研究對員工參與理論和實踐的發(fā)展起到了重要推動作用，Lewin （1948,1951）通過實驗研究對比分析獨裁型、民主型和放任型領導，驗證了民主型領導風格往往能夠帶來更高的生產(chǎn)率，同時他的研究也發(fā)現(xiàn)群體討論和群體決策更加有效；Trist（1963）和Emery（1964）提出了社會技術系統(tǒng)（Sociotechnical Systems）的概念并應用于組織領域，提出有效的工作組織應該是社會系統(tǒng)（人際互動）和技術系統(tǒng)（工具和技術應用）的同步運行，另外，他們實踐和發(fā)展了自我管理團隊（Self-Directed Work Team），激發(fā)了員工參與其他形式的產(chǎn)生和發(fā)展。

20世紀七八十年代以后，涌現(xiàn)了大量員工參與的文獻，其研究主題也是多種多樣的，包含參與決策制定（Alutto&Belasco,1972; Locke&Schweiger,1979）、員工參與計劃（Clegg&Wall,1984; Cotton et al.,1988）、授權（Conger&Kanungo,1988; Parker&Price,1994）、自我管理團隊（Manz, 1992）、自治工作小組（Pearson,1992）、高參與工作系統(tǒng)和高參與工作實踐等（Arthur,1992）。這些主題來源于組織理論、勞動關系及組織行為等不同的研究領域。而且?guī)缀跛械难芯恐黝}都獲得了學者們肯定的推斷和評價。Ashmos et al. （2002）從組織理論視角提出員工參與加強了組織內部的聯(lián)結，使得組織以最有效的方式進行自組織和自我演變。Budd（2004）從勞動關系視角提出員工參與機制促進了勞動關系三個基本目標公平、效率和發(fā)言權的最佳平衡。Lawler和Mohrman（1985）從管理學視角提出參與不僅是哲學層次需要，而且能夠為組織帶來實際的收益。

一、員工參與的概念和形式

（一）員工參與的概念和性質

員工參與概念廣泛應用于人力資源管理和勞動關系的文獻中。早期的研究開始于產(chǎn)業(yè)民主和參與式管理，比較普遍的定義是影響力的分享（Mitchell,1973）、和員工參與決策的程度（Locke & Schweiger,1979; Miller&Monge,1986）。Neumann（1989）定義參與式的決策制定是在群體責任和系統(tǒng)影響的情境下組織員工自我管理的結構和過程。Cotton（1993）將員工參與定義為發(fā)揮員工全部能力，鼓勵員工對組織成功進行更大承諾而設計的一種參與過程。Glew et al. （1995）定義員工參與是組織中高層管理者為低層次員工或群體提供角色外的機會，讓他們對組織績效有更大的發(fā)言權。Wall和Lischeron（1977）提出參與包含三個基本要素，即影響力（員工和管理者在決策上的公平影響力）、互動（員工和管理者相互具有建設性問題解決導向的共同合作）和信息分享（信息的共同分享與溝通）。Cox, Marchington和Suter（2009）定義員工參與是管理者和員工直接或間接的互動過程，包括信息分享和員工對部門機構等產(chǎn)生影響程度。

目前大多數(shù)人力資源管理方面研究將員工參與作為一個工作系統(tǒng)設計的整合方式（Benson, Young&lawler,2006）。Walton（1985）提出高參與管理方法認為員工具有良好的自我控制能力和自我實現(xiàn)動機，如果對員工進行必要的培訓、組織和領導，同時提供挑戰(zhàn)性的工作，員工能夠在工作的過程中最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。Lawler（1988）提出不同程度地參與基于組織的相關信息、創(chuàng)造激勵性薪酬、提高員工知識及賦予參與決策權力四個方面。Mohr和Zoghi（2008）定義高參與工作設計為質量圈、反饋、建議計劃、任務團隊和崗位輪換等項目的應用。Handel和Levine（2006）認為員工參與包括工作輪換、質量圈、自我管理團隊、提出生產(chǎn)建議、意見表達、管理者提供信息及一些支持性行為。Green（2012）認為員工參與是指員工獲得信息、參與生產(chǎn)及組織有關問題的討論、參與利潤分享計劃或者績效工資、工作設計或者工作重塑等（見表2.1）。

表2.1 員工參與的概念

資料來源：作者整理。

（二）員工參與的形式

員工參與具體表現(xiàn)為多種形式，在不同時期、不同國家和勞動關系模式下，參與形式存在很大的差異。Bar-Haim（2002）將參與歷史劃分為80年代以前的工人參與（Worker Participation）和20世紀80年代以后的員工參與（Employee Involvement）兩個階段。工人參與以正式代表參與為主（Marchington,1987），實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和平和提高生產(chǎn)率是工人參與的主要目標，且在不同國家和勞動關系模式下正式代表參與在管理者利益、表現(xiàn)形式、規(guī)則和主題等也存在著一定差異。英國通過聯(lián)合咨詢委員會的參與形式使工人擁有相關事務的被咨詢權。德國的共同決策制通過工人代表參與監(jiān)事會和工作委員會兩種渠道來實現(xiàn)。美國的集體談判制度鼓勵管理者和工人共同決定雇傭條件。

20世紀80年代以后員工參與的目標、戰(zhàn)略結構和操作模式發(fā)生了很大的變化，產(chǎn)業(yè)民主和產(chǎn)業(yè)和平不再是參與的主要目標，管理者期望設計一種參與結構和過程以提高生產(chǎn)率和競爭力，具體包括技能提升、團隊工作、質量承諾和加強工作柔性等，于是產(chǎn)生了全面質量管理、質量圈、收益分享計劃、工作豐富化等參與形式。這些參與形式能夠改善工作條件和提供更多員工自我發(fā)展的機會，進而更加直接影響生產(chǎn)率。另外，管理者們也在尋求其他的非正式員工參與途徑，比如團隊會、問題解決小組、態(tài)度行為調查等形式都為員工參與提供了機會，目前這些參與方式也普遍存在（Cox, Marchington&Suter,2009; Lavelle et al.,2010）。另外，非正式信息互動參與普遍存在于缺乏正式參與的中小型企業(yè)中，同時大型企業(yè)也通過采取這種形式來建構員工信任和承諾（Townsend et al.,2012）。

學者們對員工參與的不同形式進行了整合和分類。比較普遍的歸類方式是將參與劃分為直接參與和間接參與，Hyman和Mason（1995）認為，直接與間接參與都是給予員工話語權：直接參與是個體員工的話語權，間接參與是集體話語權的體現(xiàn)。Alutto和Belasco（1972）認為參與的有效性取決于個體期望參與與實際參與之間存在差異，據(jù)此將決策參與分為剝奪、平衡和飽和三種狀態(tài)，具體表現(xiàn)為員工實際的參與少于、相等及超過期望的參與。Lawler（1995）按照權力下移的程度分為提案參與（Suggestion Involvement）、工作參與（Job Involvement）和經(jīng)營參與（Business Involvement）三種形式。提案參與鼓勵員工提出變革的建議，但員工無權進行決策，因影響力有限對現(xiàn)有組織結構沒有沖擊而成為最為普及的參與形式；工作參與是伴隨個體工作豐富化或自我管理團隊的創(chuàng)建而出現(xiàn)，組織結構需要發(fā)生改變，員工及其團隊執(zhí)行基本生產(chǎn)與服務工作的重要決策權力；經(jīng)營參與不僅包含工作參與和建議參與，而且還強調員工參與經(jīng)營管理。

Macy, Peterson和Norton（1989）將員工參與分為人際參與（Interpersonal Participation）和結構參與（Structural Participation）。人際參與是管理者通過與下屬交流征求下屬的意見和建議，這種參與往往沒有制度規(guī)定因此屬于非正式參與。結構參與指有明確的制度規(guī)定參與規(guī)則、程序等。Roy（1973）將員工參與區(qū)分為人際參與（Interpersonal Participation）和制度參與（Institutional Participation）。前者指發(fā)生在小群體的上下級關系中。后者代表正式制度設計的參與方式和結構。

Ben-Ner和Jones（1995）認為員工的所有權包括控制其使用和享有其收益，控制權涵蓋了組織目標確定、組織中員工職位及職位功能、如何實現(xiàn)功能等內容，收益權包括返還財務和獲得物質收益，可以表現(xiàn)為分配利潤、工資、工作條件等，他們認為參與計劃使員工享有控制權和報酬權。Perotin和Robinson（2002）將員工參與分為參與控制和參與報酬兩種類型，他們參與實踐既包括直接或間接的參與形式，比如雙向溝通、質量圈、自治團隊，工人委員會、聯(lián)合咨詢委員會工作，也包括收益分享計劃、員工持股計劃等。參與控制的效果通過增加員工的創(chuàng)造力、責任心和尊嚴以及降低沖突促進決策，增加信任促進協(xié)作等來實現(xiàn)；參與收益通過給予員工工作激勵促使其努力工作，獲取更多的人力資本及減少員工流失等。

Leifer和Hubers（1977）將員工參與決策制定劃分為工作決策參與和戰(zhàn)略決策參與。Wall, Wood和Leach（2004）將員工參與區(qū)分為角色參與（Role Involvement）和組織參與（Organizational Involvement）。角色參與集中于員工的核心工作，而組織參與是指員工參與超過工作范圍的決策制定。Wood和Menezes（2011）認為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)關系中參與是核心要素，而激勵被視作對參與的支持，據(jù)此他們將員工參與劃分為角色參與、高參與管理、發(fā)言權和經(jīng)濟參與四種類型。角色參與是指個體執(zhí)行和管理自己工作任務的責任；高參與管理是指直接的組織管理的類型，比如團隊工作、質量圈、頭腦風暴等；發(fā)言權指與正式員工關系機制相關的間接參與機制，比如工會、工作委員會等；經(jīng)濟參與涉及支付方式、晉升、財務收益等實踐。Wood et al. （2012）基于以上研究提出員工參與包括工作場所的豐富化工作設計和超越工作場所的組織管理方式，前者是指采取工作豐富化的方法和導向設計高質量的工作，使員工對自己的基本任務具有自由裁量權和靈活性，后者鼓勵員工積極性、柔性和合作，通過參與實踐提供組織參與的機會，包括直接的參與形式（頭腦風暴法、團隊工作、靈活工作描述等）和間接的參與形式（信息傳播和具體參與培訓）（見表2.2）。