第二章 文獻回顧和評述

本章將對本書所涉及核心概念的相關(guān)研究進行回顧和評述。首先，對員工參與概念和維度、影響因素和結(jié)果產(chǎn)出等方面的相關(guān)文獻進行詳細闡述，并在此基礎上對員工參與的概念和維度進行重新界定；其次，對創(chuàng)新行為的概念、維度和影響因素進行回顧和評述；再次，對“員工參與—創(chuàng)新行為”的中介變量工作疏離感和組織認同的相關(guān)文獻進行梳理和評述。最后，對反映管理者行為方式的調(diào)節(jié)變量互動公平的相關(guān)文獻進行綜述。

第一節(jié) 員工參與的文獻回顧和評述

國外關(guān)于員工參與的思想和研究已有近百年的歷史，Munsterberg（1913）提出組織潛在的收益來源于員工與管理者之間的協(xié)作。參與和協(xié)作的基本思想和元素也反映在霍桑實驗的研究報告當中（Roethlisberger & Dickson, 1939）。霍桑實驗表明工廠應賦予員工實際的話語權(quán)（決定他們的工作條件），尋求與員工的合作，以提升員工的工作士氣。20世紀五六十年代，許多學者的研究對員工參與理論和實踐的發(fā)展起到了重要推動作用，Lewin （1948,1951）通過實驗研究對比分析獨裁型、民主型和放任型領(lǐng)導，驗證了民主型領(lǐng)導風格往往能夠帶來更高的生產(chǎn)率，同時他的研究也發(fā)現(xiàn)群體討論和群體決策更加有效；Trist（1963）和Emery（1964）提出了社會技術(shù)系統(tǒng)（Sociotechnical Systems）的概念并應用于組織領(lǐng)域，提出有效的工作組織應該是社會系統(tǒng)（人際互動）和技術(shù)系統(tǒng)（工具和技術(shù)應用）的同步運行，另外，他們實踐和發(fā)展了自我管理團隊（Self-Directed Work Team），激發(fā)了員工參與其他形式的產(chǎn)生和發(fā)展。

20世紀七八十年代以后，涌現(xiàn)了大量員工參與的文獻，其研究主題也是多種多樣的，包含參與決策制定（Alutto&Belasco,1972; Locke&Schweiger,1979）、員工參與計劃（Clegg&Wall,1984; Cotton et al.,1988）、授權(quán)（Conger&Kanungo,1988; Parker&Price,1994）、自我管理團隊（Manz, 1992）、自治工作小組（Pearson,1992）、高參與工作系統(tǒng)和高參與工作實踐等（Arthur,1992）。這些主題來源于組織理論、勞動關(guān)系及組織行為等不同的研究領(lǐng)域。而且?guī)缀跛械难芯恐黝}都獲得了學者們肯定的推斷和評價。Ashmos et al. （2002）從組織理論視角提出員工參與加強了組織內(nèi)部的聯(lián)結(jié)，使得組織以最有效的方式進行自組織和自我演變。Budd（2004）從勞動關(guān)系視角提出員工參與機制促進了勞動關(guān)系三個基本目標公平、效率和發(fā)言權(quán)的最佳平衡。Lawler和Mohrman（1985）從管理學視角提出參與不僅是哲學層次需要，而且能夠為組織帶來實際的收益。

一、員工參與的概念和形式

（一）員工參與的概念和性質(zhì)

員工參與概念廣泛應用于人力資源管理和勞動關(guān)系的文獻中。早期的研究開始于產(chǎn)業(yè)民主和參與式管理，比較普遍的定義是影響力的分享（Mitchell,1973）、和員工參與決策的程度（Locke & Schweiger,1979; Miller&Monge,1986）。Neumann（1989）定義參與式的決策制定是在群體責任和系統(tǒng)影響的情境下組織員工自我管理的結(jié)構(gòu)和過程。Cotton（1993）將員工參與定義為發(fā)揮員工全部能力，鼓勵員工對組織成功進行更大承諾而設計的一種參與過程。Glew et al. （1995）定義員工參與是組織中高層管理者為低層次員工或群體提供角色外的機會，讓他們對組織績效有更大的發(fā)言權(quán)。Wall和Lischeron（1977）提出參與包含三個基本要素，即影響力（員工和管理者在決策上的公平影響力）、互動（員工和管理者相互具有建設性問題解決導向的共同合作）和信息分享（信息的共同分享與溝通）。Cox, Marchington和Suter（2009）定義員工參與是管理者和員工直接或間接的互動過程，包括信息分享和員工對部門機構(gòu)等產(chǎn)生影響程度。

目前大多數(shù)人力資源管理方面研究將員工參與作為一個工作系統(tǒng)設計的整合方式（Benson, Young&lawler,2006）。Walton（1985）提出高參與管理方法認為員工具有良好的自我控制能力和自我實現(xiàn)動機，如果對員工進行必要的培訓、組織和領(lǐng)導，同時提供挑戰(zhàn)性的工作，員工能夠在工作的過程中最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。Lawler（1988）提出不同程度地參與基于組織的相關(guān)信息、創(chuàng)造激勵性薪酬、提高員工知識及賦予參與決策權(quán)力四個方面。Mohr和Zoghi（2008）定義高參與工作設計為質(zhì)量圈、反饋、建議計劃、任務團隊和崗位輪換等項目的應用。Handel和Levine（2006）認為員工參與包括工作輪換、質(zhì)量圈、自我管理團隊、提出生產(chǎn)建議、意見表達、管理者提供信息及一些支持性行為。Green（2012）認為員工參與是指員工獲得信息、參與生產(chǎn)及組織有關(guān)問題的討論、參與利潤分享計劃或者績效工資、工作設計或者工作重塑等（見表2.1）。

表2.1 員工參與的概念

資料來源：作者整理。

（二）員工參與的形式

員工參與具體表現(xiàn)為多種形式，在不同時期、不同國家和勞動關(guān)系模式下，參與形式存在很大的差異。Bar-Haim（2002）將參與歷史劃分為80年代以前的工人參與（Worker Participation）和20世紀80年代以后的員工參與（Employee Involvement）兩個階段。工人參與以正式代表參與為主（Marchington,1987），實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和平和提高生產(chǎn)率是工人參與的主要目標，且在不同國家和勞動關(guān)系模式下正式代表參與在管理者利益、表現(xiàn)形式、規(guī)則和主題等也存在著一定差異。英國通過聯(lián)合咨詢委員會的參與形式使工人擁有相關(guān)事務的被咨詢權(quán)。德國的共同決策制通過工人代表參與監(jiān)事會和工作委員會兩種渠道來實現(xiàn)。美國的集體談判制度鼓勵管理者和工人共同決定雇傭條件。

20世紀80年代以后員工參與的目標、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和操作模式發(fā)生了很大的變化，產(chǎn)業(yè)民主和產(chǎn)業(yè)和平不再是參與的主要目標，管理者期望設計一種參與結(jié)構(gòu)和過程以提高生產(chǎn)率和競爭力，具體包括技能提升、團隊工作、質(zhì)量承諾和加強工作柔性等，于是產(chǎn)生了全面質(zhì)量管理、質(zhì)量圈、收益分享計劃、工作豐富化等參與形式。這些參與形式能夠改善工作條件和提供更多員工自我發(fā)展的機會，進而更加直接影響生產(chǎn)率。另外，管理者們也在尋求其他的非正式員工參與途徑，比如團隊會、問題解決小組、態(tài)度行為調(diào)查等形式都為員工參與提供了機會，目前這些參與方式也普遍存在（Cox, Marchington&Suter,2009; Lavelle et al.,2010）。另外，非正式信息互動參與普遍存在于缺乏正式參與的中小型企業(yè)中，同時大型企業(yè)也通過采取這種形式來建構(gòu)員工信任和承諾（Townsend et al.,2012）。

學者們對員工參與的不同形式進行了整合和分類。比較普遍的歸類方式是將參與劃分為直接參與和間接參與，Hyman和Mason（1995）認為，直接與間接參與都是給予員工話語權(quán)：直接參與是個體員工的話語權(quán)，間接參與是集體話語權(quán)的體現(xiàn)。Alutto和Belasco（1972）認為參與的有效性取決于個體期望參與與實際參與之間存在差異，據(jù)此將決策參與分為剝奪、平衡和飽和三種狀態(tài)，具體表現(xiàn)為員工實際的參與少于、相等及超過期望的參與。Lawler（1995）按照權(quán)力下移的程度分為提案參與（Suggestion Involvement）、工作參與（Job Involvement）和經(jīng)營參與（Business Involvement）三種形式。提案參與鼓勵員工提出變革的建議，但員工無權(quán)進行決策，因影響力有限對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)沒有沖擊而成為最為普及的參與形式；工作參與是伴隨個體工作豐富化或自我管理團隊的創(chuàng)建而出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)需要發(fā)生改變，員工及其團隊執(zhí)行基本生產(chǎn)與服務工作的重要決策權(quán)力；經(jīng)營參與不僅包含工作參與和建議參與，而且還強調(diào)員工參與經(jīng)營管理。

Macy, Peterson和Norton（1989）將員工參與分為人際參與（Interpersonal Participation）和結(jié)構(gòu)參與（Structural Participation）。人際參與是管理者通過與下屬交流征求下屬的意見和建議，這種參與往往沒有制度規(guī)定因此屬于非正式參與。結(jié)構(gòu)參與指有明確的制度規(guī)定參與規(guī)則、程序等。Roy（1973）將員工參與區(qū)分為人際參與（Interpersonal Participation）和制度參與（Institutional Participation）。前者指發(fā)生在小群體的上下級關(guān)系中。后者代表正式制度設計的參與方式和結(jié)構(gòu)。

Ben-Ner和Jones（1995）認為員工的所有權(quán)包括控制其使用和享有其收益，控制權(quán)涵蓋了組織目標確定、組織中員工職位及職位功能、如何實現(xiàn)功能等內(nèi)容，收益權(quán)包括返還財務和獲得物質(zhì)收益，可以表現(xiàn)為分配利潤、工資、工作條件等，他們認為參與計劃使員工享有控制權(quán)和報酬權(quán)。Perotin和Robinson（2002）將員工參與分為參與控制和參與報酬兩種類型，他們參與實踐既包括直接或間接的參與形式，比如雙向溝通、質(zhì)量圈、自治團隊，工人委員會、聯(lián)合咨詢委員會工作，也包括收益分享計劃、員工持股計劃等。參與控制的效果通過增加員工的創(chuàng)造力、責任心和尊嚴以及降低沖突促進決策，增加信任促進協(xié)作等來實現(xiàn)；參與收益通過給予員工工作激勵促使其努力工作，獲取更多的人力資本及減少員工流失等。

Leifer和Hubers（1977）將員工參與決策制定劃分為工作決策參與和戰(zhàn)略決策參與。Wall, Wood和Leach（2004）將員工參與區(qū)分為角色參與（Role Involvement）和組織參與（Organizational Involvement）。角色參與集中于員工的核心工作，而組織參與是指員工參與超過工作范圍的決策制定。Wood和Menezes（2011）認為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)關(guān)系中參與是核心要素，而激勵被視作對參與的支持，據(jù)此他們將員工參與劃分為角色參與、高參與管理、發(fā)言權(quán)和經(jīng)濟參與四種類型。角色參與是指個體執(zhí)行和管理自己工作任務的責任；高參與管理是指直接的組織管理的類型，比如團隊工作、質(zhì)量圈、頭腦風暴等；發(fā)言權(quán)指與正式員工關(guān)系機制相關(guān)的間接參與機制，比如工會、工作委員會等；經(jīng)濟參與涉及支付方式、晉升、財務收益等實踐。Wood et al. （2012）基于以上研究提出員工參與包括工作場所的豐富化工作設計和超越工作場所的組織管理方式，前者是指采取工作豐富化的方法和導向設計高質(zhì)量的工作，使員工對自己的基本任務具有自由裁量權(quán)和靈活性，后者鼓勵員工積極性、柔性和合作，通過參與實踐提供組織參與的機會，包括直接的參與形式（頭腦風暴法、團隊工作、靈活工作描述等）和間接的參與形式（信息傳播和具體參與培訓）（見表2.2）。

表2.2 員工參與的形式

資料來源：作者整理。

二、員工參與的維度和測量

（一）員工參與的維度

員工參與的維度是員工參與所包含的組成部分，用于描述員工參與的內(nèi)涵和性質(zhì)，也用于界定組織中哪些活動從屬于員工參與的范疇。20世紀八九十年代關(guān)于員工參與的綜述文獻都提出參與是多維結(jié)構(gòu)的概念（Dachler&Wilpert,1978; Locke&Schweiger,1979; Miller&Monge,1986; Wagner&Gooding,1987）。

Dachler和Wilpert（1978）提到用五個維度來描述員工參與的性質(zhì)：正式—非正式；直接—間接；影響程度；參與內(nèi)容；參與范圍。正式-非正式參與在合法性基礎上存在差異，正式參與的合法性主要源于法律、合同和管理政策，非正式參與是基于社會單位或個人在社會互動中的共識，通過實踐和發(fā)展程序或習俗變得合法化。直接參與和間接參與反映了參與的發(fā)展歷史，直接參與是基本的標準和理想形式，間接參與與專制社會系統(tǒng)相對應。參與是基于影響程度不同的連續(xù)統(tǒng)一體，比如參與可以分為沒有參與、給與信息、員工建議、建議采納、否決權(quán)、完全參與等（IDE,1976）。民主和社會主義理論認為要進行廣泛的參與，人文主義和效率理論強調(diào)根據(jù)組織角色限定參與內(nèi)容。參與范圍是指參與系統(tǒng)所設計的人員范圍（選舉的代表、特定的人群和部門、全部組織成員、外部人員等）。Strauss（1982）采用分類學的方法將員工參與分為四個維度：組織層面、控制水平、參與議題范圍和員工所有權(quán)。組織水平是指員工參與實踐聚焦在部門和個體水平還是聚焦于公司和工廠層面?？刂瞥潭仁侵竼T工是被咨詢、參與政策制定，還是完全控制。參與議題范圍是指生產(chǎn)問題、工作內(nèi)容，還是投資決定等重大問題。所有權(quán)是指多大程度員工所有。

Cotton（1993）根據(jù)各種員工參與形式對組織的有效性將其劃分為強參與、中參與和弱參與三類：強參與包括自我管理團隊和利潤分享計劃，這兩項制度對員工態(tài)度和生產(chǎn)率都能夠產(chǎn)生積極的影響；中參與主要包括工作生活質(zhì)量計劃、工作豐富化、員工持股計劃等，這種較高層次的參與制度并未大幅度提升生產(chǎn)率；低參與主要是質(zhì)量圈和各種代表參與形式，員工往往在這些形式上缺乏真正的決策自主權(quán)。

Black和Gregersen（1997）總結(jié)了學者們關(guān)于參與的六個具體維度（理論導向、結(jié)構(gòu)、形式、問題、程度、過程）。員工參與具體包括兩種理論導向，人類/民主理論導向認為員工有權(quán)參與相關(guān)決策，這種理論導向假定員工有能力或者有潛力參與決策；實用主義/人際關(guān)系理論導向認為員工參與是組織取得高績效的工具。參與結(jié)構(gòu)是指正式-非正式結(jié)構(gòu)，正式結(jié)構(gòu)參與一般有明確的規(guī)則和程序，非正式參與沒有明確的關(guān)于誰參與、怎樣參與等問題的規(guī)則。參與形式具體包括正式直接參與和代表參與，直接參與形式允許參與者直接參與決策過程，提供信息和建議給其他的參與者；間接參與形式僅限于選舉、輪換或任命的代表進行參與。參與問題具體包括工作或任務涉及、工作條件、戰(zhàn)略問題和資本分配或投資問題四個方面。參與程度劃分為沒有參與、給予信息、員工建議、建議采納、否決權(quán)、完全參與六種程度。參與過程包括識別問題、可供選擇的解決方案、選擇具體方案、方案實施、評估方案結(jié)果。參與程度（沒有參與到完全參與）貫穿參與過程中的每個階段。

Granovetter（1985）提出的“嵌入度”（Embeddedness）三個維度，即網(wǎng)絡嵌入、制度嵌入和時間嵌入，用于研究經(jīng)濟行為的社會影響，Cox, Zagelmeyerl和Marchington（2006）借鑒過來開發(fā)了員工參與嵌入度的概念，認為員工參與嵌入度劃分為廣度（Breadth）和深度（Depth）兩個維度。參與廣度是指員工參與的網(wǎng)絡嵌入（多種參與實踐相互依賴相互影響），用于衡量工作場所中員工參與實踐的數(shù)量；參與深度是員工參與的制度嵌入（參與實踐做為組織規(guī)則的合法性）和時間嵌入（參與實踐的頻率和規(guī)律性），用于衡量單一參與實踐的嵌入程度。Marchington（2015）也采用這種維度劃分方式，并發(fā)展了員工參與廣度和深度的測量方法。Pendleton和Robinson（2010）提出員工參與包含參與類型和參與質(zhì)量兩個維度，參與類型是指工作場所中參與的數(shù)量，包括質(zhì)量圈、信息系統(tǒng)和建議計劃等；參與質(zhì)量是主要反映員工是否有足夠的發(fā)言權(quán)，體現(xiàn)在工作會議中重視和處理員工問題和意見的程度。

表2.3 員工參與的維度

資料來源：作者整理。

（二）員工參與的測量

學者們根據(jù)不同的研究主題制定相應的測量工具，對員工參與的有效性開展實證研究。20世紀七八十年代，員工參與比較統(tǒng)一的界定為影響力分享和參與決策制定（Mitchell,1973; Locke & Schweiger,1979; Miller &Monge,1986），因此員工參與測量主要集中于工作場所員工參與決策制定的影響程度。比如，Alutto和Acito（1974）采用七個題項（“當有多項任務需要完成時可以決定完成工作任務順序”“當完成一項任務后可以決定下一項工作任務”等）的測量量表評估制造業(yè)企業(yè)員工參與決策制定的程度。也有學者從產(chǎn)業(yè)民主的視角認為員工參與不僅局限于工作場所，因此將員工參與決策制定劃分為工作決策參與和戰(zhàn)略決策參與（Leifer & Hubers,1977;Wall et al.,2004; Wood et al.,2012）。Leana, Ahlbrandt和Murrell（1992）采用24個題項測量在四個方面員工對決策制定影響的程度，具體為：（1）傳統(tǒng)管理問題、戰(zhàn)略問題及其他傳統(tǒng)上都是由管理者單獨決策的問題，比如薪酬、投資收益等問題。（2）質(zhì)量或工作有效性問題，比如工作安排、工作方法等問題。（3）工作團隊內(nèi)部互動問題，比如如何雇傭、如何進行任務分配等問題。（4）報酬問題。Perotin和Robinson（2000）基于Ben-Ner和Jones （1995）的觀點（員工參與是給與員工控制權(quán)和報酬權(quán)），提出員工參與要從控制參與和報酬參與兩個方面進行測量，控制參與包括聯(lián)合咨詢委員會、質(zhì)量圈和團隊會等；報酬參與包括利潤分享計劃、員工持股計劃和現(xiàn)金分紅計劃等。

學者們根據(jù)Lawler, Mohrman和Ledford（1995）提出的參與管理的四個要素（權(quán)力、信息、報酬和知識），開發(fā)了高參與工作實踐/系統(tǒng)、高績效工作實踐/系統(tǒng)的測量工具（Lee, Hong & Avgar,2015; Pohler & Luchak, 2014）。Benson, Young和Lawler（2006）提出從信息（“公司總體經(jīng)營狀況信息”、“部門經(jīng)營狀況信息”等）、培訓（“團隊決策/問題解決技能”“領(lǐng)導力技能”等）、報酬（“個體激勵薪酬”“團隊激勵薪酬”）、其他（“調(diào)查反饋”“員工參與團隊”等）四個方面衡量高參與管理實踐。Zatzick和Iverson（2006）提出從工作場所員工調(diào)查（WES）資料中選擇靈活工作設計、與員工信息分享、問題解決團隊、自我管理團隊、利潤分享和正式培訓六個方面測量高參與工作實踐。Guthrie（2001）提出從內(nèi)部提升、基于績效（vs．資歷）的提升、技能基礎薪酬、團隊基礎（收益、利潤）薪酬、員工持股計劃、員工參與計劃、信息分享、態(tài)度調(diào)查、工作組、交叉培訓或者輪崗、針對未來技能需要的培訓等方面測量高參與工作實踐。Harley（2002）利用澳大利亞工作場所產(chǎn)業(yè)關(guān)系調(diào)查（AWIRS95）資料，從向下交流實踐（“管理者與員工交流工作場所績效、人員計劃和投資計劃”等）、向上交流實踐（“員工態(tài)度調(diào)查”等）、平等的機會實踐（“正式的均等就業(yè)機會文件”等）、激勵計劃（“績效工資計劃”等）、雇傭安全指標（“核心員工所占百分比”等）、培訓構(gòu)成（“過去一年正式的脫產(chǎn)培訓”等）、家庭友好實踐（“非管理員工有權(quán)享受育兒假”等）、質(zhì)量圈等多方面衡量高績效工作系統(tǒng)。

一個組織通常采用多種參與形式，所以只是針對某一種或者幾種參與形式進行的測量與有效性的研究，往往不能反映組織員工參與實踐的全部和現(xiàn)實。Sumukadas（2006）提出員工參與實踐作為一個有機統(tǒng)一的整體，而不是單個實踐糅合在一起的大雜燴。各種參與實踐之間存在互動關(guān)系，參與的有效性是多種參與形式共同作用的結(jié)果，因此，需要對員工參與進行整體性和系統(tǒng)性的測量。Cox, Zagelmeyerl和Marchington（2006）提出員工參與的“嵌入度”（Embeddedness）的概念，用以代表多種參與形式的整體和融合。具體采用廣度（網(wǎng)絡嵌入）和深度（制度嵌入和時間嵌入）兩個維度進行測量，其中廣度可以用工作場所中員工參與實踐的數(shù)量來測量（多種參與實踐相互依賴能夠增加參與的力量和質(zhì)量）。Handel和Levine（2004）通過研究也表明員工參與捆綁更加有效，Wilkinson et al. （2013）認為多種參與實踐可以增加參與的合法性和有效性。員工參與的深度用兩個方面的指標來測量，一方面是反應參與實踐在組織的合法性；另一方面反映參與實踐的頻率和規(guī)律性。Marchington（2015）認為Cox, Zagelmeyerl和Marchington（2006）關(guān)于參與廣度和深度的測量受制于WES調(diào)查數(shù)據(jù)，調(diào)查的內(nèi)容僅僅包含聯(lián)合咨詢委員會、團隊會和問題解決小組等三種正式參與形式，排除了員工意見調(diào)查等非正式參與形式。他將員工參與實踐劃分為代表正式系統(tǒng)、直接正式會議、信息互動三種類型，用以衡量員工參與的廣度。員工參與的深度用管理者對員工參與的承諾、員工獨立性的證據(jù)、有意義的參與內(nèi)容、參與的規(guī)律、頻率和可持續(xù)性四個方面的題項進行衡量。

表2.4 員工參與的測量

資料來源：作者整理。

三、員工參與的概念和維度的重新界定

（一）已有研究的評述和不足

從員工參與的概念和維度的研究歷程來看，早期和現(xiàn)代研究的理論視角和具體內(nèi)容有很大的差異。20世紀80年代以前，員工參與的概念的研究主要是從勞動關(guān)系視角聚焦于影響力分享和員工參與決策制定，員工參與的維度和測量也主要關(guān)注工作場所決策參與和戰(zhàn)略決策參與等方面的內(nèi)容。20世紀80年代以后，員工參與的研究更多從人力資源管理視角將其作為一個工作系統(tǒng)設計的整合方式，員工參與的維度和測量主要圍繞權(quán)力、知識、信息和薪酬四個方面，用以開展高參與工作實踐/系統(tǒng)（高績效工作實踐/系統(tǒng)）等方面的實證研究。

雖然兩個階段的員工參與研究都具備特定的理論基礎和研究視角，也取得了豐富的研究成果，但是兩個階段的研究一直處于一種彼此分離的狀態(tài)。目前很少有研究將兩個階段的研究成果進行整合，進而全面系統(tǒng)地探討員工參與的內(nèi)涵和本質(zhì)，同樣，員工參與的維度和測量也沒有形成統(tǒng)一的認識。

（二）員工參與的兩種理論視角

在已有的相關(guān)文獻研究中，不同學者在員工參與概念、維度及測量方式等方面表達為不同的觀點，重要原因在于學者們是基于不同的理論背景進行員工參與的研究。

1．勞動關(guān)系視角的員工參與

勞動關(guān)系理論認為雇主和雇員之間存在著經(jīng)濟利益沖突，雇主期望通過降低工資、增加靈活雇傭等方式縮減勞動力成本，雇主能夠獲得最大的經(jīng)濟收益；而雇員期望增加工資、改善福利、提高雇傭安全保障等，獲得較為有利的組織地位和工作條件，兩者之間此消彼長的關(guān)系造成勞資關(guān)系沖突，因此平衡勞資關(guān)系沖突成為勞動關(guān)系研究的重要話題。政府政策和工會是平衡勞動關(guān)系沖突的重要治理機制，政府制定勞動標準和監(jiān)管措施來約束雇主的行為，工會通過集體談判等形式增強雇員的力量。

在勞動關(guān)系理論指導下，西方國家出現(xiàn)了工人委員會、聯(lián)合咨詢委員會、共同決策制、集體談判、員工參與董事會或監(jiān)事會等員工參與形式，這些形式就成為了勞動關(guān)系研究的核心話題。大多數(shù)西方國家都通過法律規(guī)定的形式要求企業(yè)實行這些參與形式，比如西歐一些國家要求公司董事會或者監(jiān)事會必須有一定比例的工人代表，而工人代表代替全體工人行使決策和監(jiān)督的權(quán)力。代表參與也是一種以立法形式出現(xiàn)的廣泛使用的員工參與形式，目的是在組織內(nèi)部重新分配權(quán)力，使得工人的利益得到保障。我國的勞動法也規(guī)定了“勞動者依照法律規(guī)定，通過職工大會、職工代表大會或者其他形式，參與民主管理或者就保護勞動者權(quán)益與用人單位進行協(xié)商”。

2．人力資源管理視角的員工參與

人力資源管理理論認為雇主和雇員之間不存在利益沖突，他們之間的目標是一致，而所謂的勞資沖突是由于管理不善或者不良溝通造成的（崔勛，吳海艷和李耀鋒，2010），而雇主和雇員之間的合作，既能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)績效目標，也能夠滿足雇員的利益需求。Fox（1974）提出有效的政策和實踐可以協(xié)調(diào)雇員和雇主的利益。因此人力資源管理成為工作場所治理的首選機制，而政府和工會都是不必要的約束。

在人力資源管理理論指導下，西方國家在20世紀八九十年代出現(xiàn)了質(zhì)量圈、自我管理團隊、態(tài)度調(diào)查、團隊會等高參與管理的形式，這些高參與方式在企業(yè)中的廣泛推行，使得企業(yè)越來越重視員工的作用，人力資源管理者希望通過員工參與的方式激發(fā)員工的潛能、增加組織的靈活性和柔性。近期盛行的高參與工作系統(tǒng)/實踐、高績效工作系統(tǒng)/實踐就是基于人力資源管理或者一元主義的理論背景，其核心要素也是員工參與。

（三）員工參與的概念的重新界定

通過對國外員工參與的概念、形式和維度等方面文獻的回顧和梳理以及員工參與的理論基礎分析，可以發(fā)現(xiàn)不同歷史階段和不同理論視角下的員工參與，其內(nèi)涵和聚焦點存在著很大的分歧。傳統(tǒng)勞動關(guān)系視角下的員工參與主要基于“多元論”的理論基礎，關(guān)注影響力分享和員工參與決策制定，更多強調(diào)參與制度層面的問題。而現(xiàn)代人力資源管理視角下的員工參與主要基于“一元論”的理論基礎，將員工參與作為一個工作系統(tǒng)設計的整合方式，更多強調(diào)參與有效性的問題。

本研究認為兩種視角的研究應該是一種互補關(guān)系，而不是競爭關(guān)系。勞動關(guān)系理論除了強調(diào)制度層面的問題以外，也應該關(guān)注勞動關(guān)系系統(tǒng)運行的最終結(jié)果，而人力資源管理理論所強調(diào)的有效性問題也應該是建立在重塑員工—組織關(guān)系的基礎之上。Delbridge和Keenoy（2010）提出學者們在探索最佳人力資源管理實踐的過程中忽略了勞動關(guān)系的廣泛的哲學基礎。現(xiàn)實的員工參與應該是整合兩種視角、承載雙重目標的完整視圖。因此，本書基于勞動關(guān)系和人力資源管理的雙重視角對員工參與的概念進行重新界定。

借鑒Glew et al. （1995）、Cotton（1993）和Lawler（1992）等定義，本書定義員工參與是指組織采取一些具體的制度計劃或組織方式，讓員工對工作和組織有更大的發(fā)言權(quán)，鼓勵員工對工作和組織進行更大的責任和承諾，以期達到提升員工主體地位和促進組織績效的目標。

理解員工參與的概念，需要厘清以下幾個方面的問題：

（1）員工參與包含制度設計和組織方式兩個方面的內(nèi)容。員工參與既包含為提高員工發(fā)言權(quán)而設計的具體組織制度，也包含一些高參與的組織方式。這一概念既融合了傳統(tǒng)勞動關(guān)系視角員工參與是一種制度設計的本質(zhì)，也融合了現(xiàn)代人力資源管理視角員工參與是一種管理工具的含義。

（2）員工參與是一種正式的制度和組織方式。員工參與是組織有意采取的制度和組織方式，而不是具體員工的參與態(tài)度與行為。因此，哪些因素影響員工參與的態(tài)度和行為、如何提高員工參與的態(tài)度或行為等研究問題不屬于本書的范疇。

（3）員工參與承載著提升員工主體地位和促進組織績效的雙重目標。兩個目標之間并不總是矛盾的，員工主體地位提升能夠激發(fā)員工主體意識，也能夠提高員工創(chuàng)新的機會和可能性，有利于組織績效目標的實現(xiàn)。

（4）非正式的人際互動不屬于員工參與的范疇。員工參與是組織正式的制度安排，在組織小群體的上下級關(guān)系中，上級通常會與下屬交流、征求下屬的意見和建議，這種非正式的人際互動沒有制度規(guī)定，因此不屬于本書的研究范疇。

（四）員工參與維度的重新界定

學者們對于員工參與維度劃分的研究主要是從參與層次、形式、程度、內(nèi)容、范圍等方面展開。員工參與的各個維度之間是互相聯(lián)系的，比如，員工參與的層次在一定程度上決定了員工參與的內(nèi)容和形式，員工參與的形式也反映了員工參與的層次、內(nèi)容和范圍，員工參與的程度貫穿員工參與的層次、形式和內(nèi)容等各個方面。本書基于前文對員工參與概念的重新界定，整合學者們有關(guān)員工參與維度的劃分方式，主要借鑒Wood（2011,2012）的觀點，重新提出了員工參與的三個基本維度，如圖2.1所示。

（1）角色內(nèi)發(fā)言權(quán)。角色內(nèi)發(fā)言權(quán)集中于員工的核心工作，強調(diào)員工執(zhí)行和管理自己工作任務的權(quán)力和責任。具體而言，就是組織采取工作多樣化或豐富化的方法和導向設計高質(zhì)量的工作，使員工對自己的基本工作任務具有自由裁量權(quán)和靈活性。

（2）高參與組織方式。高參與組織方式主要關(guān)注直接的組織方式，比如工作團隊、問題解決小組、質(zhì)量圈、建議計劃等。高參與組織方式重視員工與管理者、其他員工之間的連接和合作，這些方式有利于促進創(chuàng)新想法的產(chǎn)生和對新問題的有效解決。

（3）角色外發(fā)言權(quán)。角色外發(fā)言權(quán)強調(diào)工作任務范疇以外的參與和正式的間接參與機制。員工享有組織層面的相關(guān)信息和影響力，在培訓、雇傭和績效考評等活動中能夠得到平等的對待。此外，正式的間接參與機制，比如，工會就員工工資和工作條件等方面與公司進行談判等，也屬于角色外發(fā)言權(quán)的范疇。

圖2.1員工參與的維度

四、員工參與的影響因素研究

員工參與通常是管理者強加給員工的制度措施（Kanter,1983），是組織依據(jù)組織環(huán)境、戰(zhàn)略等多種因素考量后制定的決策或計劃。因此，需要探討組織情境因素如何影響組織員工參與策略選擇。Poole, Lansbury和Wailes （2001）提出在一個給定的時間點、特定形式的員工參與反映了宏觀條件、主體的戰(zhàn)略選擇、權(quán)力分布和組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和流程的影響作用。Marchington （2007,2015）認為組織外部的制度框架、產(chǎn)品和勞動力市場情況（組織化程度）、組織結(jié)構(gòu)和文化等因素使得不同的組織在員工參與的深度和廣度上呈現(xiàn)出差異。制度框架決定了雇主選擇參與實踐的制度空間，行業(yè)和產(chǎn)品市場的穩(wěn)定性影響參與的深度和廣度，工會等機構(gòu)也決定著參與的形式和質(zhì)量，管理者對參與的承諾等組織文化因素是員工參與的重要影響因素。本書對學者們的觀點進行總結(jié)和歸納，認為影響員工參與的組織因素包括組織基本特征（規(guī)模、年齡等）、組織環(huán)境和戰(zhàn)略、管理者風格等三個基本部分。

（一）組織基本特征

組織規(guī)模、發(fā)展歷史、所處行業(yè)及組織文化等基本特征會對組織員工參與策略選擇和實現(xiàn)產(chǎn)生影響。

組織規(guī)模影響組織員工參與策略選擇，但是研究結(jié)論是不一致的。有些學者認為組織規(guī)模越大，越有能力采取高參與實踐（Terpstra & Rozell, 1993; Godard,1991; McNabb&Whitfield,1999; Youndt et al.,1996; New ton,1998,2001）。Conger和Kanungo（1988）的研究證明了組織規(guī)模與參與程度之間存在正向關(guān)系。Terpstra和Rozell（1993）和Godard（1991）提出組織規(guī)模越大越容易采取高參與實踐，而規(guī)模較小的組織往往面對較大的壓力，沒有更多的資源投資于高參與實踐，因此高參與的人力資源系統(tǒng)更容易得到較大規(guī)模組織的支持（McNabb&Whitfield,1999）, Youndt et al. （1996）的研究也支持了這一觀點。Newton（1998,2001）指出規(guī)模較小的公司不太可能采用基于團隊的薪酬，因為這樣做的收益不足以抵銷成本。相反，Osterman（1994）認為規(guī)模較小的組織因為沒有官僚化組織結(jié)構(gòu)，所以更加靈活或者更有可能采取高參與實踐，Sheppeck和Militello（2000）和Heller et al. （1998）的研究也同意這一觀點。

組織發(fā)展歷史較長往往帶來官僚化的組織結(jié)構(gòu)以及較強的組織慣性和剛性。Conger和Kanungo（1988）認為官僚組織由于受到規(guī)則和制度的束縛，限制了自治和自我表達的空間，因此成為員工參與的障礙。種群生態(tài)學（Hannan&Freeman,1977）認為組織的年齡往往與創(chuàng)新采用比率成反比，進而導致組織剛性問題，這種剛性和慣性威脅組織的發(fā)展，在動蕩的組織環(huán)境中被淘汰。未采用高參與實踐往往就是因為對變革的抵制和對改變組織慣性的困難（Pil&MacDuffie,1996）。Nelson和Winter（2009）認為高參與工作實踐成為組織的潛在競爭優(yōu)勢，工人積累的經(jīng)驗越少，對工作過程的固定期望越少，越容易采取高參與工作實踐。Ichniowsky et al. （1996）提出相對于成立時間較長的企業(yè)，年輕的企業(yè)更傾向于采取高參與實踐。

Hofstede（1991）強調(diào)行業(yè)在決定組織采取人力資源管理實踐中的重要性。Terpstra和Rozell（1993）提出組織采用的人力資源實踐在不同行業(yè)的組織中存在顯著差異，制造企業(yè)更關(guān)注原材料、設備和技術(shù)而不是人力資源，而服務業(yè)更加關(guān)注它們的首要資源，就是員工。服務業(yè)企業(yè)認為員工是企業(yè)的核心競爭要素，所以傾向于采用參與實踐。Ordiz-Fuertes和Fernandez-Sanchez（2003）研究結(jié)果也支持了這一觀點。

組織可持續(xù)的競爭優(yōu)勢不僅取決于產(chǎn)品和技術(shù)過程，而且更多基于其潛在的文化發(fā)展，基于組織文化的差異是難以短期復制。因此人力資源管理實踐和組織文化密不可分。Lawrence和Lorsch（1967）提出文化可以成為戰(zhàn)略實施的推動力也可以成為障礙，這取決于文化是否與戰(zhàn)略相一致。如果在公司里管理層與員工保持距離，那么工作中很多問題就會隱藏起來，如果在公司里變革被認為是不必要的，那么高參與實踐或者人力資源的潛力就可能不被利用。因此組織文化對公司員工參與的類型設計和實現(xiàn)有著重要的影響。

（二）組織環(huán)境、戰(zhàn)略和績效現(xiàn)狀

管理實踐變革往往是應對外部環(huán)境變化而采取的管理對策。Osterman （1994）提出了組織采取高參與實踐的主要原因包括國際市場競爭，高技能技術(shù)、強調(diào)服務質(zhì)量、產(chǎn)品差異化或者產(chǎn)品質(zhì)量（而不是成本）的戰(zhàn)略等因素。Dunlop和Weil（1996）提出在服裝業(yè)組織環(huán)境的變化影響組織采用高參與實踐。Doug和Dexter（1991）認為組織需要發(fā)展不同的戰(zhàn)略適應外部環(huán)境的動蕩性變化，在這種情況下，高參與實踐能夠促進組織戰(zhàn)略變革。Roche（1999）提出處于高度動態(tài)性環(huán)境中的組織傾向于采取參與型實踐。Miller和Lee（2001）也提出在穩(wěn)定環(huán)境下，產(chǎn)品、顧客或者技術(shù)的變革是相對緩慢或者可以預測的，因此較少復雜性決策使組織更少強調(diào)高參與實踐。

不同的組織戰(zhàn)略需要員工不同的能力，也需要不同的人力資源戰(zhàn)略相匹配（Porter,1985）。人力資源管理領(lǐng)域研究中常常提到的組織戰(zhàn)略包括成本、差異化和集聚戰(zhàn)略。當組織競爭是基于產(chǎn)品或服務的質(zhì)量或定制，往往需要高參與實踐給予員工較多的靈活性和自主權(quán)以滿足顧客需要（Piore&Sabel, 1984）。如果組織競爭是基于成本，那么就不傾向于采取高參與戰(zhàn)略。Arthur （1994）提出追求成本領(lǐng)先的組織傾向于控制型人力資源系統(tǒng)，差異化戰(zhàn)略傾向于承諾型人力資源系統(tǒng)，需要高水平自由裁量權(quán)的戰(zhàn)略與高參與實踐相一致。Guthrie et al. （2002）在差異化競爭戰(zhàn)略的組織中，高參與實踐與績效正相關(guān)。Batt（2000）以服務業(yè)企業(yè)為樣本，當顧客需要高產(chǎn)品附加值時，企業(yè)通常采用高參與工作實踐。Sanz-Valle et al. （1999）的研究也表明了當企業(yè)強調(diào)高附加值而成本不重要時，傾向于采取高參與實踐。Camps和LunaArocas（2009）以183個西班牙企業(yè)作為樣本驗證了采取差異化組織戰(zhàn)略的企業(yè)更易采用高參與工作實踐。

組織績效現(xiàn)狀也會影響組織員工參與策略的選擇。Huselid和Becker （1997）和Youndt et al. （1996）的研究表明越是盈利越多的組織越積極采用高參與實踐，因為采取高參與工作實踐需要支付很高的成本。但是Terpstra和Rozell（1993）提出不盈利的組織越需要采取高參與工作實踐，他們認為應該是高參與工作實踐導致盈利，而不是盈利導致高參與工作實踐。Pil和MacDuffie（1995）和Dunlop和Weil（1996）檢驗企業(yè)過去績效與決定追求創(chuàng)新工作實踐之間的關(guān)系，研究表明組織在面臨更多問題時候才會追求創(chuàng)新工作實踐。改革的成本低于維持現(xiàn)狀的成本，改革決策才容易實施，所以盈利能力較差的組織越容易采取柔性生產(chǎn)方式或者高參與實踐。Wright et al. （1998）以大型石油化工企業(yè)為例，發(fā)現(xiàn)在過去三年具有較差資本收益率的組織會認識到有必要進行人力資本投入決策制定。而相反資本收益率較高的組織往往不會變革目前的工作實踐。簡而言之，低收益率的組織會積極采取工作實踐變革，雖然采取變革意味著競爭優(yōu)勢會在短期內(nèi)受到影響，但是維持現(xiàn)狀和變革的差異并不是很大，因此傾向于采取變革措施。

（三）管理風格的影響

很多學者的研究表明了管理者特征對組織績效（Moussa,2000）和組織結(jié)構(gòu)（Hambrick&Mason,1984）的影響。Kochan, Katz和McKersie（1986）提出管理者的價值觀是人力資源管理實踐的重要決定因素。Osterman（1994）提出當高層管理者認為人力資源很重要的情況下，高參與實踐才有可能被采用。管理者在管理實踐中決定了是通過降低成本，還是通過客戶導向或者關(guān)系管理來維護顧客的忠誠度。學者們嘗試將管理者風格劃分成不同類型，不同類型的管理風格采取不同的管理實踐，進而帶來不一樣的管理結(jié)果。比如，專制型的領(lǐng)導往往采取控制型的管理實踐，因此不可能導致員工承諾或者忠誠。Richardson和Vandenberg（2005）驗證了變革型領(lǐng)導與積極的參與氛圍顯著正相關(guān)。

（四）已有研究的述評和不足

員工參與是組織有意的制度或組織方式，而組織員工參與制度或組織方式的制定是基于組織的各種情境因素（見表2.5）。學者們紛紛提出規(guī)模、年齡、行業(yè)、組織文化、競爭環(huán)境、競爭戰(zhàn)略、現(xiàn)有危機、管理風格等因素對組織采取高參與實踐的影響。就組織基本特征研究，組織規(guī)模影響的研究結(jié)論是不一致的，有的學者認為組織規(guī)模越大越有能力采取高參與實踐，而也有學者認為組織規(guī)模越小越靈活，越有可能采取高參與實踐。學者們觀點的不一致源于他們對員工參與的界定不同，后者的觀點可能更加強調(diào)領(lǐng)導者與員工之間非正式互動，而本書界定員工參與為組織正式的制度安排，因此，本書更加支持前者的觀點，即員工參與更容易得到較大規(guī)模組織的支持。另外，組織年齡、行業(yè)、組織文化對員工參與影響的研究結(jié)論是一致的，組織發(fā)展歷史較短、處于服務行業(yè)及管理者與員工平等的組織文化等，都有利于組織采取高參與實踐。

就組織環(huán)境、競爭戰(zhàn)略和績效現(xiàn)狀而言，組織環(huán)境和競爭戰(zhàn)略影響的研究結(jié)論比較一致，處于高動態(tài)性環(huán)境中的組織和采用差異化競爭戰(zhàn)略的組織更加傾向于采取高參與實踐。但對于績效現(xiàn)狀影響，學者們提出不同的觀點，有的學者認為高參與實踐需要支付較大的成本，所以盈利越多的組織越積極采取高參與實踐，也有學者認為面臨較多問題的組織或者績效差的組織才有動力采取高參與實踐。在現(xiàn)實的組織管理實踐中處于不確定環(huán)境下的組織采取高參與實踐的可能性比較大，即當組織面臨較多問題時，變革和維持的成本差異不大時，組織更傾向于采取高參與實踐。

表2.5 組織情境因素對組織員工參與策略選擇的影響

資料來源：作者整理。

五、員工參與的影響結(jié)果和作用機制研究

員工參與對結(jié)果產(chǎn)出的影響主要體現(xiàn)在組織和個體兩個層面，在組織層面，已有研究主要探討了員工參與對生產(chǎn)率、滿意度、績效等方面的影響。在個體層面，已有研究聚焦于員工參與對組織承諾、組織公民行為、工作績效等方面的影響。

（一）員工參與的結(jié)果

員工參與對組織層次結(jié)果的影響主要體現(xiàn)在生產(chǎn)率、滿意度和組織績效等方面（Miller & Monge,1986; Wagner & Gooding,1987; Guthrie et al., 2002）。Locke和Schweiger（1979）回顧了已有的實驗研究、相關(guān)現(xiàn)場研究、多變量現(xiàn)場研究和單變量（控制）現(xiàn)場研究，采用元分析方法表明員工參與并不總是正向預測生產(chǎn)率，由于其他變量（培訓、報酬系統(tǒng)等）的影響，在多變量現(xiàn)場研究中員工參與對生產(chǎn)率幾乎沒有影響，因此，需要檢驗情境因素對員工參與有效性的影響。除此之外，Locke和Schweiger（1979）的研究發(fā)現(xiàn)，約60%的研究表明員工參與與滿意度存在正向關(guān)系。Miller和Monge （1986）通過元分析方法結(jié)果表明參與對生產(chǎn)率和滿意度有影響，且對滿意度的影響要強于對生產(chǎn)率的影響。Wagner和Gooding（1987）通過元分析回顧已有研究，結(jié)果表明員工參與對任務績效、決策績效、動機、滿意度、可接受度等工作產(chǎn)出僅有中等程度的影響，規(guī)模、任務獨立性、任務復雜性、績效標準等情境變量的影響是不確定的。Mohr和Zoghi（2008）研究表明工作滿意度能夠積極影響員工參與，但員工參與不能產(chǎn)生較高的工作滿意度。另外，也有學者認為員工參與對組織績效的影響基于組織戰(zhàn)略（差異化的組織戰(zhàn)略和成本導向的組織戰(zhàn)略）的影響，Guthrie et al. （2002）以新西蘭的樣本驗證了采用高強度的高參與工作實踐能夠提高組織效能，但是這種有效性取決于公司所采用的競爭戰(zhàn)略，在差異化的組織戰(zhàn)略情況下，高參與工作實踐導致較高組織的績效，而在成本導向的組織戰(zhàn)略情況下，兩者之間沒有顯著關(guān)系。Arando et al. （2015）和Pendleton和Robinson（2010）研究表明員工所有（員工持股）和參與決策制定（發(fā)言權(quán)）是互補關(guān)系。兩者相對較高的組織產(chǎn)生較高的績效，但是員工滿意度低。

員工參與對個體層次結(jié)果的影響主要體現(xiàn)在員工態(tài)度（承諾、信任、心理授權(quán)、組織自尊等）、員工行為（組織公民行為、創(chuàng)新行為）及員工績效等方面（Macy & Peterson,1983; Witt & Meyers,1992; Chen & Aryee, 2007; Liu et al.,2012）。也有學者關(guān)注員工參與與員工福利、身體癥狀和情緒壓力等的關(guān)系（Spector,1986）。Chen和Aryee（2007）研究認為授權(quán)通過組織自尊和感知內(nèi)部人身份影響個體的組織承諾、任務績效、創(chuàng)新行為和工作滿意度。Liu et al. （2012）驗證了參與式?jīng)Q策制定通過心理授權(quán)影響組織自尊、情感承諾和組織公民行為，而權(quán)力距離起到了調(diào)節(jié)作用。Rana （2015）探討了高參與工作實踐的四個要素（權(quán)力、信息、報酬、知識）與員工工作投入之間的關(guān)系。Searle et al. （2011）調(diào)查了600名專業(yè)工人和管理者，高參與工作實踐和程序公平交互影響員工對組織可靠性感知，進而影響員工對組織的信任。Lee, Hong和Avgar（2015）采用378名病人看護作為樣本，檢驗高參與工作實踐對客戶（病人）關(guān)系的影響，研究結(jié)果表明高參與工作實踐通過減低任務沖突和關(guān)系沖突，進而積極影響員工與病人和家庭的關(guān)系。

學者們也關(guān)注到員工參與對組織層次和個體層次的負面影響。Hansmann （1996）提出員工參與成本是非常昂貴的：包括沒有經(jīng)驗和資質(zhì)的員工參與決策制定、決策的延誤、過分關(guān)注投訴和抱怨、調(diào)和競爭性員工的利益。Pendleton和Robinson（2010）認為如果存在員工持股計劃，這些成本會進一步擴大。Thompson和McHugh（1990）認為員工參與增加工作責任，質(zhì)量圈或者團隊工作等參與實踐增加了同事的監(jiān)管（Delbridge, Turnbull&Wilkinson,1992; Sewell&Wilkinson,1992; Garrahan&Stewart,1992），所以導致工作滿意度下降。Lanaj et al. （2013）通過研究發(fā)現(xiàn)在多團隊的組織當中，分權(quán)計劃的負向作用源于過度的風險尋求和協(xié)調(diào)失敗。Glew et al. （1995）提出參與項目在本質(zhì)上會增加員工的工作負荷，同時也會導致工作關(guān)系的調(diào)整，進而對工作產(chǎn)出帶來不利的影響。Chisholm和Vansina（1993）發(fā)現(xiàn)員工參與決策的制定意味著員工要偏離其他的同事。也有學者認為盡管員工參與能夠帶來內(nèi)在激勵，但由于對員工的要求更高，可能提高員工的壓力，因而也可能帶來負面影響，使員工感到力不從心的挫?。˙en-Ner&Jones,1995）。Shih et al. （2011）以174名在中國的臺灣外派人員為樣本，證明了高參與工作系統(tǒng)與滿意度和績效之間的正向關(guān)系，但是同時也發(fā)現(xiàn)高參與系統(tǒng)也與外派人員的工作家庭沖突正相關(guān)，進而負向影響滿意度和績效，所以研究證明高參與工作實踐對員工的工作生活具有多重的影響，并不總能帶來積極的結(jié)果。Harley（2002）指出多數(shù)人認為高參與工作實踐之所以有效是因為它能夠提高工作態(tài)度，但同時高參與工作實踐導致員工工作強度增大，進而對員工個體產(chǎn)生不利的影響。

（二）員工參與的作用機制

員工參與對組織層次和個體層次作用結(jié)果的研究結(jié)論尚存在著爭議，需要深入厘清員工參與對工作結(jié)果的作用機制。員工參與在組織層面的影響主要是基于人力資本理論和資源基礎理論。人力資本理論認為人所具備的知識、技能和素質(zhì)等存量總和是組織發(fā)展的動力，資源基礎理論認為組織人力資本具有稀缺、有價值、不可模仿與不可替代等特點，是組織獲取和保持競爭優(yōu)勢的主要來源。在人力資本理論和資源基礎觀理論視角下，智力資本、人力資本專有性、人力資源柔性、適應能力等因素成為員工參與對組織績效影響的中間機制（Youndt&Snell,2004; Beltran-Martin,2008；程德俊和趙曙明，2006; Wei&Lau,2010）。

員工參與對員工個體層次的影響主要基于社會交換理論，參與決策、工作自主性、內(nèi)部晉升等員工參與實踐意味著組織對員工的重視和信任，員工基于回報的意愿表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度和行為。學者們普遍認為員工參與通過認知、情緒（動機）等路徑影響工作產(chǎn)出。Miles（1975）提出人力資源模型（Human Resource Theory），該模型認為員工擁有有價值的能力對組織做出貢獻，而員工參與提供了這樣一種載體，這種載體鼓勵組織充分利用員工的能力進而提高生產(chǎn)率。Locke和Schweiger（1979）區(qū)分了參與對認知的影響（更多向上溝通、更多對工作的理解）和對情緒的影響（增加信任、自我參與、群體壓力），并指出很多學者關(guān)注員工參與對情緒的影響（士氣和承諾帶來生產(chǎn)率的提高），而他們認為認知的變化才是生產(chǎn)率提升的主要原因。Miller和Monge（1986）采用認知模型、情緒模型和權(quán)變模型三種解釋機制剖析員工參與對生產(chǎn)率和工作滿意度的作用。認知模型（Cognitive Models）認為參與能夠提供高質(zhì)量的工作決策信息及增加實施的知識，參與對個體生產(chǎn)率的有效性依賴于個體的專業(yè)知識；參與和工作滿意度沒有直接關(guān)系，如果要提高工作滿意度和生產(chǎn)率，僅僅依賴參與氛圍是不足夠的。情緒模型（Affective Models）認為參與滿足員工的高層次需要進而增加了滿意度，情緒模型認為參與氛圍對于提高生產(chǎn)率是足夠的，具備特殊能力參與決策制定不是必須的；參與和生產(chǎn)率之間沒有直接的關(guān)系，需要通過滿足員工需要增加員工的情緒動機，參與能夠顯著提高員工的工作滿意度。權(quán)變模型（Contingency Models）認為參與對滿意度和生產(chǎn)率的影響基于不同的人和情境，需要考慮個體特征、決策環(huán)境、上下級關(guān)系、工作層次等因素，對獨立性和個性等低權(quán)威主義需求比較大的員工往往受參與的積極性影響比較大，重視參與的員工往往是比較高層級員工、科研工作或者服務性企業(yè)。Sagie和Koslowsky （2000）認為員工參與會通過員工對決策的接受程度與決策質(zhì)量影響工作產(chǎn)出，影響機制是通過三個不同路徑發(fā)揮作用，基于人際關(guān)系的激勵路徑能夠提高員工對決策的接受度；基于人力資源的認知路徑，幫助提高決策的質(zhì)量；員工參與也會帶來個人控制、沖突和權(quán)力斗爭、破壞性的溝通、社會負擔、責任擴散、難以協(xié)調(diào)等負面影響。

也有學者從其他理論視角探討員工參與對工作產(chǎn)出的影響機制。Schuler （1980）, Lee和Schuler（1982）嘗試從期望理論和角色理論解釋員工參與，他們認為員工參與首先可以降低角色沖突和角色模糊，更多的員工參與意味著角色更加清晰和角色沖突的降低。另外，員工參與增加員工對績效和潛在收益的期望，越多的參與員工越能知道哪些行為帶來收益哪些行為不會帶來收益。最后，角色沖突和角色模糊的降低和增加績效收益的期望會導致更高的工作滿意度和上級主管滿意度。Smith和Brannick（1990）也支持這一模型。

Appelbaum et al. （2000）對前人研究進行歸納整合，提出高績效工作系統(tǒng)的“AMO”模型，認為高績效工作系統(tǒng)的有效性（員工績效）依賴于員工能力（Ability）、員工動機（Motivation）及員工工作機會（Opportunity）的改善。Kehoe和Wright（2010）認為雖然學者們在高績效人力資源系統(tǒng)包含哪些人力資源實踐的認識上存在差異，但是這些實踐的共性在于都聚焦在提高員工的能力、動機和機會方面（Combs et al.,2006），以使員工行為與組織的目標相一致。

（三）已有研究的述評和不足

員工參與的結(jié)果產(chǎn)出體現(xiàn)在組織和員工個體兩個層面。在組織層面，員工參與對生產(chǎn)率、滿意度和組織績效影響的研究結(jié)論是不一致的，有研究表明員工參與的影響更多體現(xiàn)在工作滿意度上，而不總是正向預測生產(chǎn)率；也有研究表明員工參與并不能產(chǎn)生較高的工作滿意度，有研究驗證了員工參與對任務績效和決策績效具有中等程度影響，也有學者提出員工參與對組織績效的影響程度取決于組織戰(zhàn)略。員工參與對員工個體層次的影響也體現(xiàn)在積極和消極兩個方面，積極方面的研究主要是基于員工參與對認知和情緒的影響，認為員工參與能夠提升組織自尊、內(nèi)部身份人感知、心理授權(quán)等，進而積極影響員工的態(tài)度、行為和績效結(jié)果。但是有研究提出員工參與會帶來工作負荷、工作強度、工作家庭沖突和同事監(jiān)管等負面的影響。

學者們關(guān)于員工參與對組織層次和個體層次結(jié)果的影響沒有形成一致性的結(jié)論。原因在于：第一，已有員工參與研究基于不同的理論和研究視角，對員工參與概念的界定存在很大的分歧，可能導致研究結(jié)論的不一致。第二，通過員工參與影響因素的分析和探討，可知員工參與對結(jié)果的影響依賴于組織特征、領(lǐng)導風格等多種情境因素，情境因素對員工參與有效性會產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用。從研究歷程和研究視角上來看，早期勞動關(guān)系視角的員工參與有效性研究主要關(guān)注產(chǎn)業(yè)和平和提高生產(chǎn)率，個體層次的研究相對較少；現(xiàn)代人力資源管理視角的員工參與研究在組織層次和個體層次都積累了豐富的文獻。

已有研究的不足之處在于：第一，已有員工參與對結(jié)果產(chǎn)出的影響機制研究大多基于人力資源管理的單一視角，很少有研究融合勞動關(guān)系和人力資源管理的雙重視角，探討員工參與對結(jié)果產(chǎn)出的影響機制。第二，已有研究中員工參與在個體層次的產(chǎn)出主要集中在組織承諾、組織公民行為和工作績效等方面，而對創(chuàng)新行為這一結(jié)果產(chǎn)出的研究相對不足，對“員工參與—創(chuàng)新行為”過程機制的探討也就更少。第三，已有研究中員工參與對員工態(tài)度、行為和績效影響大多基于社會交換理論，該理論對于解釋員工創(chuàng)新行為等角色外行為方面略顯乏力。

表2.6 員工參與的結(jié)果

資料來源：作者整理。

六、員工參與系統(tǒng)的研究

（一）員工參與系統(tǒng)的研究

在國外文獻中員工參與系統(tǒng)的研究主要有Dachler和Wilpert（1978）的員工參與系統(tǒng)框架（見圖2.2）、Macy, Peterson和Norton（1989）的員工參與理論模型及Glew et al. （1995）的參與過程框架。

圖2.2 Dachler和Wilpert（1978）員工參與的系統(tǒng)模型

1．員工參與的系統(tǒng)模型

Dachler和Wilpert（1978）認為參與的主題廣泛涉及個體動機和能力、領(lǐng)導風格、團隊動態(tài)過程、組織因素和社會政治結(jié)構(gòu)等要素，因此需要一個統(tǒng)一的框架將微觀和宏觀及各學科的范式進行整合。他們提出員工參與過程的四個基本方面：執(zhí)行者的價值觀、設想和目標；員工參與的性質(zhì)；情境邊界和結(jié)果。其中執(zhí)行者的價值觀、設想和目標包括民主、社會主義、人類成長和發(fā)展、生產(chǎn)率或效率四種主要理論導向。民主和社會主義理論導向認為參與是一種普遍的社會現(xiàn)象，因此參與受制于也影響著社會、組織和個體；人類成長和發(fā)展、生產(chǎn)率或效率導向聚焦于個體和組織內(nèi)的問題，通過管理技術(shù)設計解決組織當中存在的問題。

2．員工參與的理論模型

Macy, Peterson和Norton（1989）認為參與式管理根植于民主主義、社會主義和人文主義三種理論。民主主義強調(diào)所有個體在社會和組織決策中平等的參與；社會主義強調(diào)通過工人委員會的形式來實現(xiàn)工人控制；人文主義理論強調(diào)先進的管理技術(shù)（滿足員工的基本需求）提高管理者的利益。他們提出員工參與的理論模型，具體包含假設/目標、外部環(huán)境、參與計劃性質(zhì)及產(chǎn)出（組織、個體和社會）四個部分。

圖2.3 Macy, Peterson和Norton（1989）員工參與的理論模型

3．員工參與的過程模型

Glew et al. （1995）認為員工參與的起點是管理者或者組織預期參與將帶來收益，比如績效、士氣、激勵、質(zhì)量或者組織效率和競爭力；然后高層管理者決定并設計員工參與項目，比如員工參與決策、工作團隊、授權(quán)、個體工作變動及其他形式的權(quán)力和影響力模式的變化；這些參與項目在實施過程中會受到組織因素（組織文化、技術(shù)、發(fā)展歷史、運營體系等）和個體因素（能力、意愿、態(tài)度、個性特征等）的影響，導致實際的員工參與項目可能不同于管理者最初的設計；實際的員工參與項目帶來組織水平（績效、效率、競爭力等）和個體水平（績效、滿意度、壓力、承諾等）的結(jié)果，而這一過程組織因素和個體因素也會產(chǎn)生影響。

圖2.4 Glew et al. （1995）員工參與的過程模型

（二）已有研究的述評和不足

通過員工參與概念模型、理論模型和過程模型的分析，發(fā)現(xiàn)員工參與體系包含幾個基本要素：員工參與的動因或目標、員工參與本身、情境因素和結(jié)果。在國內(nèi)外文獻中關(guān)于員工參與的性質(zhì)、內(nèi)容和過程等研究比較多，對員工參與結(jié)果、作用機制和情境邊界的研究也積累了豐富的文獻。但是員工參與動因的研究相對較少，也少有文獻關(guān)注員工參與動因和員工參與有效性的關(guān)系。

從本質(zhì)上來看，員工參與的動因決定了員工參與的最終目標，也是員工參與有效性的衡量標準。不同的動因（理論導向）決定了員工參與需要解決的不同問題，體現(xiàn)了員工參與安排的不同意義、形式和社會功能。而現(xiàn)實中的員工參與也是基于不同動因的參與類型的組合。因此，探討員工參與有效性的同時，忽略員工參與動因是不符合邏輯的，其研究結(jié)論也缺乏相應的說服力。

第二節(jié) 創(chuàng)新行為的文獻回顧和述評

基于經(jīng)濟增速放緩、企業(yè)競爭不斷加劇的現(xiàn)實環(huán)境，激發(fā)員工創(chuàng)新行為已然成為國家和企業(yè)突破困境實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的法寶，而員工參與為創(chuàng)新行為提供了機會和可能性。因此本研究將員工參與的結(jié)果變量鎖定為員工創(chuàng)新行為。

一、創(chuàng)新與創(chuàng)新行為

創(chuàng)新是推動經(jīng)濟社會發(fā)展的源泉和根本動力。因此，創(chuàng)新一直以來也是學者們關(guān)注的重要主題。學者們普遍認為創(chuàng)新對組織有效性和組織長期發(fā)展有顯著的積極影響（Amabile,1988; Kanter,1988; Mumford,2000; Woodman, Sawyer&Griffin,1993）。

（一）創(chuàng)造力和創(chuàng)新的區(qū)別

創(chuàng)造力（Creactivity）和創(chuàng)新（Innovation）在早期研究中經(jīng)常被交替運用于文獻中（West&Farr,1990）。美國心理學家Guilford（1950）首次對創(chuàng)造力的概念進行討論，認為創(chuàng)造力是指產(chǎn)生新思想、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新事物的能力。20世紀80年代后，在社會心理學領(lǐng)域得到廣泛的關(guān)注和應用。美國經(jīng)濟學家熊彼特（1912）在其經(jīng)典巨著《經(jīng)濟發(fā)展理論》中首次提出“創(chuàng)新”一詞，強調(diào)創(chuàng)新在經(jīng)濟學上的意義，認為創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，組織或個體對生產(chǎn)要素進行重新組合，其目的在于獲取潛在的經(jīng)濟利潤。美國管理學家德魯克（1985）提出，創(chuàng)新除了包括技術(shù)創(chuàng)新以外，還應該包括社會創(chuàng)新，比如，創(chuàng)造一種新的管理機構(gòu)、方式或手段，使得資源配置獲得更高的經(jīng)濟價值與社會價值。自此以后，創(chuàng)新成為經(jīng)濟學、社會學、管理學等領(lǐng)域的重要研究主題。

國外的很多學者認為創(chuàng)造力和創(chuàng)新是無差別的，都是新產(chǎn)品或服務、新系統(tǒng)或者新技術(shù)產(chǎn)生和發(fā)展的必要前提。在《美國管理學會評論》的關(guān)鍵詞索引中，創(chuàng)造力和創(chuàng)新也是混淆使用的（Ford,1996）。但是目前大多數(shù)學者們比較一致地認為創(chuàng)造力和創(chuàng)新既有區(qū)別也有聯(lián)系，創(chuàng)造力一般是指與產(chǎn)品、服務或流程相關(guān)的新穎的或有用的想法的產(chǎn)生（Amabile,1988）。創(chuàng)新是指提出并將新想法付諸實踐行動（Maumford&Gustafson,1988），也就是說，創(chuàng)新不僅包括創(chuàng)新的構(gòu)想或解決方案本身，還包括成功實施這些創(chuàng)新的構(gòu)想和解決方案。因此，創(chuàng)造力是創(chuàng)新的起點，擁有創(chuàng)造力不一定可以達到創(chuàng)新，成功的創(chuàng)新不僅源于組織內(nèi)員工的創(chuàng)造力，也需要組織其他資源的注入，創(chuàng)造力僅僅是創(chuàng)新的一個構(gòu)面（Kleysen&Street,2001）。

（二）創(chuàng)新行為的內(nèi)涵

對創(chuàng)新概念的研究可以分為個體層面和組織層面。組織層次的創(chuàng)新是由組織中的創(chuàng)新決策、創(chuàng)新投入及創(chuàng)新產(chǎn)出（產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等）等一系列創(chuàng)新要素所構(gòu)成的創(chuàng)新整體。組織層次的創(chuàng)新研究關(guān)注的是能夠激發(fā)組織創(chuàng)新的社會與組織因素，具體包括組織架構(gòu)、組織領(lǐng)導方式和控制方式、組織內(nèi)部溝通、組織文化等。而在組織創(chuàng)新的過程中，員工個體行為的作用是不可忽視的關(guān)鍵因素，無論是創(chuàng)新環(huán)境、創(chuàng)新的領(lǐng)導方式等都必須通過個體在組織中的創(chuàng)新行為才能發(fā)揮作用，所以無論哪種創(chuàng)新結(jié)果，基礎都來自個體的創(chuàng)新行為。Woodman et al. （1993）提出個體層面的創(chuàng)新延伸到團隊層面，最終延伸到組織層面。由此可見，個人創(chuàng)新行為對于組織創(chuàng)新有著至關(guān)重要的作用。本書將從微觀層面探討企業(yè)員工個體的創(chuàng)新行為。

員工創(chuàng)新行為是組織創(chuàng)新的基礎，也是個體創(chuàng)造力在組織中的具體體現(xiàn)。員工創(chuàng)新行為一般是指超出角色期望的員工自發(fā)活動（Katz,1964;Katz&Kahn,1978; Organ,1988）。Kanter（1988）認為個體創(chuàng)新行為有三個階段：首先是問題識別及創(chuàng)新思想或解決方法的形成；然后是創(chuàng)新個體尋求新想法的支持并構(gòu)建支持聯(lián)盟；最后個體建立創(chuàng)新模型或范例實現(xiàn)思想。Scott和Bruce（1994）的研究提出個人創(chuàng)新行為是一個問題的確認、創(chuàng)意的產(chǎn)生、尋求支持并將其創(chuàng)意“產(chǎn)品化”的過程。Zhou和George（2001）認為為了確保創(chuàng)新的想法能夠被有效的執(zhí)行，員工創(chuàng)新行為不應該單指創(chuàng)新想法的本身，還應該包括創(chuàng)新構(gòu)想的推廣和發(fā)展執(zhí)行。Yuan和Woodman（2010）將創(chuàng)新行為定義為復雜的行為組合，包括新思想的產(chǎn)生和引入（由自己或者源自他人）、實現(xiàn)或者履行新思想。

雖然不同學者對員工創(chuàng)新行為的定義不同，但是也能夠從中發(fā)現(xiàn)這些定義的共同特征。員工創(chuàng)新行為首先強調(diào)新穎性，一般是指新想法、新創(chuàng)意或新思想等。其次強調(diào)過程性，員工創(chuàng)新行為是指創(chuàng)新想法產(chǎn)生并得以實現(xiàn)的一系列過程，更多體現(xiàn)為超出角色期望的行為。另外，員工創(chuàng)新行為也強調(diào)有效性，在實現(xiàn)員工個體利益的同時也能提升團隊或組織績效。本書借鑒Kleysen和Street（2001）的觀點，認為員工創(chuàng)新行為是員工將有益的創(chuàng)新予以產(chǎn)生、導入及應用于組織任何一個層面的所有個人行動。

（三）創(chuàng)新行為的維度和測量

員工創(chuàng)新行為是由多階段行為構(gòu)成的過程，學者們對創(chuàng)新行為的維度進行劃分。

1．兩維度的觀點

Zhou和George（2001）認為創(chuàng)新想法產(chǎn)生后，如何將創(chuàng)新想法付諸實踐也是創(chuàng)新行為的重要組成部分，因此他們認為個體創(chuàng)新行為由創(chuàng)新構(gòu)想的產(chǎn)生和創(chuàng)新構(gòu)想的推廣與發(fā)展兩個階段構(gòu)成。West（2002）也認為員工創(chuàng)新行為分為創(chuàng)造性構(gòu)想和創(chuàng)造性構(gòu)想的實施兩個階段。King和Anderson（2002）認為創(chuàng)新想法的產(chǎn)生是一個發(fā)散的過程，包括識別機會、產(chǎn)生想法等具體活動，而創(chuàng)新想法的實施是一個收斂的過程，目的是實踐創(chuàng)新想法以獲得收益，兩個階段的分界點是實施創(chuàng)新想法的決策。

在員工創(chuàng)新行為兩個維度的測量工具方面，Zhou和Gcorge（2001）開發(fā)的量表應用比較廣泛。該量表包含了諸如“我時常能針對問題提出新的解決辦法”“我會提供適當?shù)挠媱澕耙?guī)劃來落實新想法”等13個測量題項。

2．三維度的觀點

Scott和Bruce（1994）認為個體創(chuàng)新行為包括創(chuàng)新想法或解決方案、為創(chuàng)新想法尋找支持和創(chuàng)新想法實現(xiàn)三個階段。Kanter（1988）和Janssen （2005）的研究也支持這一觀點。

在員工創(chuàng)新行為三個維度的測量工具方面。Janssen（2005）和Scott和Bruce（1994）開發(fā)的量表應用范圍比較廣泛。Janssen（2005）的量表包含了諸如“想出新方法來解決工作中的難題”“為想法的實施尋求支持”“把新的想法應用到實際工作中”等9個題項。Scott和Bruce（1994）的量表包含了“經(jīng)常提出有創(chuàng)意的點子和想法”“為了實現(xiàn)新想法，想辦法爭取所需資源”等6個題項。研究者在運用兩個量表進行實證研究的過程中，發(fā)現(xiàn)量表的三維度之間具有高度的相關(guān)性，因此很多學者提出將創(chuàng)新想法的產(chǎn)生、支持和實現(xiàn)整合成一個維度，形成單維度的量表。

3．五維度的觀點

Kleysen和Street（2001）在前人研究的基礎上，通過對28篇文獻中提及的289項創(chuàng)新行為進行篩選和提煉，將創(chuàng)新行為劃分為五個維度：尋找和探索機會（Opportunity Exploration）、產(chǎn)生構(gòu)想（Generativity）、評估構(gòu)想（Formative Investigation）、支持（Championing）和應用（Application）。其中，尋找和探索機會是指廣泛地探尋更多創(chuàng)新的機會，包含關(guān)注機會來源、尋找機會、辨別機會、搜集機會資料等四種基本行為；產(chǎn)生構(gòu)想是指針對機會產(chǎn)生的構(gòu)想或解決方法，包含產(chǎn)生對機會的想法和解決方案、產(chǎn)生對機會的表述和分類、產(chǎn)生想法和信息之間的聯(lián)系三種基本行為；評估構(gòu)想是指系統(tǒng)地闡述構(gòu)想或解決方法及試驗評估，包含將想法和解決方案格式化、對想法和解決方案進行測試、評估想法和解決方案三個方面；支持是指調(diào)動各種資源說服和影響他人，包含調(diào)動資源、勸說和影響、推動與妥協(xié)、挑戰(zhàn)和冒險四個主要方面；應用分別包含執(zhí)行、修正、常規(guī)化三個方面。在此基礎之上， Kleysen和Street（2001）開發(fā)了五個維度、14個題項的測量量表，但是通過實證研究，該量表的結(jié)構(gòu)效度并不理想。

綜上所述，對于員工創(chuàng)新行為的結(jié)構(gòu)維度和測量，學者們表達了不同的觀點。但大多數(shù)學者對員工創(chuàng)新行為過程的認識是比較一致的，都認為創(chuàng)新行為是一個創(chuàng)新構(gòu)想產(chǎn)生到執(zhí)行和應用的過程。從目前國內(nèi)相關(guān)實證研究的文獻來看，Scott和Bruce（1994）開發(fā)的量表得到廣泛的認可，楊付和張麗華（2012）、劉云和石金濤（2009）等國內(nèi)學者均翻譯該量表并應用于創(chuàng)新行為的研究之中。本書也采用Scott和Bruce（1994）的觀點和量表。

二、創(chuàng)新行為的影響因素研究

個體創(chuàng)新行為前因的研究經(jīng)歷了一個由內(nèi)向外、逐步完善的過程。早期的心理學領(lǐng)域研究主要關(guān)注個體特質(zhì)對創(chuàng)新行為的影響，探討具備什么特征的個體更加具有創(chuàng)造力以及怎樣發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)個體的創(chuàng)新精神等；后來，組織行為領(lǐng)域研究開始關(guān)注組織層面和工作層面的環(huán)境因素對促進員工創(chuàng)新行為的影響。也有學者從個人和環(huán)境交互的視角探究其對于創(chuàng)新行為的作用（Woodman et al.,1993; Oldham&Cummings,1996; George&Zhou,2007）。通過對已有研究成果的回顧和梳理，歸納員工創(chuàng)新行為的影響因素主要包括個體因素、組織因素和工作因素三個基本方面。

（一）個體因素

個體因素對創(chuàng)新行為的影響主要體現(xiàn)在個體擁有的能力和特質(zhì)、認知特征、動機和態(tài)度等方面。

在能力和特質(zhì)方面，Amabile（1988）提出知識、專業(yè)技能、天資等共同構(gòu)成了個體創(chuàng)造力的必要條件，它們對創(chuàng)新構(gòu)想的產(chǎn)生起著積極的推動作用。Shalley（1991）認為員工創(chuàng)造力的前提條件是個體抽象思維能力和認知能力。Stein（1989）研究表明記憶力與創(chuàng)造力之間關(guān)系是不確定的，過去的經(jīng)驗和知識背景既可能推動創(chuàng)新，也可能成為創(chuàng)新力發(fā)揮的阻力。Heinzen, Mills和Cameron（1993）研究表明決定創(chuàng)造性的主要特質(zhì)因素是好奇心與持續(xù)的興趣。Seibert, Kraimer和Crant（2001）等人認為主動性人格對創(chuàng)新行為有預測作用。Feist（1999）通過研究發(fā)現(xiàn)內(nèi)傾性人格有利于創(chuàng)造性（Creactivity），而外傾性人格有利于創(chuàng)新（Innovation）。

在認知因素方面，Scott和Bruce（1994）認為不同的個體傾向于采用不同的問題解決風格，系統(tǒng)化問題解決風格的個體通常依據(jù)已有的方法與流程行事，提出的往往是傳統(tǒng)性的問題解決方案；而直覺化問題解決風格的個體往往運用想象力與直覺行事，因此常常會產(chǎn)生新穎的解決問題的方法。

在動機和態(tài)度方面，Amabile（1993,1996）探討了內(nèi)部動機、外部動機與員工創(chuàng)新行為之間的關(guān)系，認為內(nèi)在動機和增益性外部動機均與創(chuàng)新行為有顯著的正向相關(guān)性，內(nèi)在動機主要在創(chuàng)新構(gòu)想的產(chǎn)生階段發(fā)揮積極的影響，而增益性外部動機的積極影響主要發(fā)生在創(chuàng)新構(gòu)想的實施階段。曾湘和周禹（2008）提出外在報酬與創(chuàng)新行為之間存在“倒U”形關(guān)系，內(nèi)在激勵對創(chuàng)新行為具有顯著的正向影響，而外在報酬與內(nèi)在激勵對促進員工的創(chuàng)新行為有著顯著的互補性交互效應。另外，也有一些研究驗證了組織承諾（Gruen, Summers&Acito,2000）、自我效能感（陸昌勤，凌文栓和方俐洛， 2006）、組織認同（王艷子和羅瑾鏈，2010；譚道倫，2013）等態(tài)度對創(chuàng)新行為的正向促進作用。

（二）組織因素

員工創(chuàng)新行為除了受個體的個性特質(zhì)和內(nèi)在動機等影響以外，還取決于外部環(huán)境的刺激（Oldham&Cummings,1996; Shalley,1991; Zhou&Oldham,2004）。

組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織支持等均對創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響（Woodman, 1993; Amabile,1996）。Kemp et al. （2003）研究表明組織戰(zhàn)略上對創(chuàng)新的關(guān)注、差異化競爭戰(zhàn)略對員工創(chuàng)新行為都有積極的影響。Ramamoorthy et al. （2005）等人認為組織薪酬、晉升公平性及相關(guān)制度程序的公平性對創(chuàng)新行為有顯著的正向影響作用。Halpin和Croft（1963）認為員工在工作中會受到組織氛圍的影響，員工對組織氛圍的感知對創(chuàng)新行為產(chǎn)生有著重要的作用。劉云和石金濤（2009）研究表明組織創(chuàng)新氛圍對員工的創(chuàng)新行為有顯著的影響。顧遠東、周文莉和彭紀生（2014）研究表明組織支持感及其各維度對研發(fā)人員創(chuàng)新行為有顯著正向影響，其中主管支持的影響力最強。李穎，王振華和王衛(wèi)征（2009）驗證了支持性人力資源實踐通過自我效能感正向影響創(chuàng)新行為。

領(lǐng)導方式或領(lǐng)導風格對員工創(chuàng)新行為有著重要的影響作用（Scott&Bruce,1994; Zhang&Bartol,2010）。Gagnon和Michael（2004）認為主管作為組織或制度的代理人，他們的支持會對員工的工作態(tài)度及行為產(chǎn)生顯著影響。Janssen（2005）提出員工感知工作影響力和上級支持交互影響員工創(chuàng)新行為，研究結(jié)果也表明當員工感知上級支持時，他們會備受鼓舞進而利用其工作影響力積極開展創(chuàng)新行為。Scott和Bruce（1994）提出良好的上下級關(guān)系能夠給予下屬更多的自主權(quán)，而這也正是創(chuàng)新行為產(chǎn)生的必要條件。George和Zhou（2007）認為協(xié)作型、參與型和問題解決型領(lǐng)導有利于促進員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。Deci et al. （1975）認為參與式管理能夠提高員工創(chuàng)新績效，而嚴密控制或限制的管理模式會降低員工創(chuàng)新績效。Oldham和Cummings（1996）研究也表明領(lǐng)導釆取一種支持性和非控制的管理模式會促進員工創(chuàng)造力的提高。也有學者關(guān)注變革型領(lǐng)導對員工創(chuàng)新行為的積極影響，認為變革型領(lǐng)導鼓勵新思想或新觀點，打破常規(guī)思維，強調(diào)信息溝通和信息分享，鼓勵共同學習和成長的氛圍，因此有利于促進創(chuàng)新行為的產(chǎn)生（Mumford et al.,2002; Kuenzi&Schminke,2009）。

（三）工作因素

工作因素對創(chuàng)新行為的影響主要體現(xiàn)在工作的自主性、工作要求、工作壓力等方面（Amabile,1988,1996；王先輝等，2010）。Amabile（1988, 1996）認為工作情境會對員工創(chuàng)新行為影響的機制是員工的動機狀態(tài)，動機在工作情境與創(chuàng)造性行為之間起到了中介作用。James和Cropanzano（1999）提出自主控制的感知顯著影響個體創(chuàng)造力。Shalley, Gilson和Blum（2009）也認為工作自主性能夠激發(fā)員工的內(nèi)部動機，進而促進員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。Janssen（2000）認為工作要求與員工創(chuàng)新績效呈“倒U”形關(guān)系，即中等強度的工作要求水平帶來較高的創(chuàng)新績效。Huhtala和Parzefall（2007）認為工作要求對創(chuàng)新行為的影響還取決于員工所獲得的組織資源，如果工作要求過高，而所獲得資源相對較少，員工就會產(chǎn)生工作倦怠，進而不利于創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。Amabile（1996）認為過大的時間壓力及工作負荷都會阻礙員工創(chuàng)新行為，但Shalley, Gilson和Blum（2009）也提出適當?shù)膲毫Σ粌H不會抑制員工創(chuàng)新行為，反而會激發(fā)員工的內(nèi)在創(chuàng)新動機。

三、已有研究的述評

本書首先對創(chuàng)新行為的內(nèi)涵、維度和測量等相關(guān)文獻進行了回顧和梳理。早期研究中創(chuàng)造力（Creactivity）和創(chuàng)新（Innovation）被視作同義詞，因此經(jīng)常交替應用于各項研究當中，但目前學者們比較統(tǒng)一地認為創(chuàng)造力是創(chuàng)新的一個構(gòu)面。創(chuàng)造力強調(diào)新穎的或有用的想法的產(chǎn)生，而創(chuàng)新是一個包括創(chuàng)新想法產(chǎn)生、尋求支持和付諸實踐等多個階段的過程。學者們也按照創(chuàng)新過程的多個階段對創(chuàng)新行為進行了維度的劃分和測量工具的開發(fā)，兩階段（創(chuàng)新想法的產(chǎn)生、創(chuàng)新想法的實施）或者三階段（創(chuàng)新想法的產(chǎn)生、尋求支持、創(chuàng)新想法的應用和實踐）維度劃分和測量在國內(nèi)外都得到了廣泛的認可和應用。

本書對創(chuàng)新行為影響因素的相關(guān)文獻進行了歸納和整理。從已有的文獻來看，員工創(chuàng)新行為研究表現(xiàn)出了多學科的研究特征，心理學領(lǐng)域偏重于個體因素的研究，探討員工的能力、個性特質(zhì)、態(tài)度、動機等因素對員工創(chuàng)新行為的影響。管理學領(lǐng)域偏重于組織因素和工作因素的研究，探討組織特征（組織戰(zhàn)略、組織文化等）、管理方式或領(lǐng)導風格、工作特征等方面對組織創(chuàng)新和員工創(chuàng)新行為的影響。從本質(zhì)上看，員工創(chuàng)新行為在心理學領(lǐng)域和管理學領(lǐng)域的研究并不是割裂開的，組織因素或工作因素需要引起員工動機、態(tài)度的變化，才能對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響，且影響過程也會受到員工能力、個性特質(zhì)等因素的影響。

已有研究的不足之處在于：第一，已有研究大多關(guān)注干預措施對員工創(chuàng)新動機或者創(chuàng)造性構(gòu)想的影響，少有研究關(guān)注創(chuàng)新機會和可能性對員工創(chuàng)新行為的影響，因此，需要廣泛尋找和深入探討哪些因素對創(chuàng)新機會和可能性產(chǎn)生影響；第二，已有研究在組織因素（包括領(lǐng)導者因素）對員工創(chuàng)新行為影響方面積累了較為豐富的文獻，但對工作因素及工作因素與其他因素共同作用對創(chuàng)新行為影響的研究相對較少，且缺少對組織、工作和領(lǐng)導者因素綜合作用影響員工創(chuàng)新行為的研究。

第三節(jié) 工作疏離感的文獻回顧和述評

缺乏主體地位使員工創(chuàng)新行為難以實現(xiàn)和持續(xù)，民主導向的員工參與強調(diào)提升員工主體地位，因此，員工主體地位中介員工參與與創(chuàng)新行為之間的關(guān)系。提升員工主體地位可以降低員工的無力感、無意義感和自我疏離感（工作疏離感的三個維度），因此本研究將工作疏離感作為員工主體地位的代理變量展開實證研究。本節(jié)將對工作疏離感的相關(guān)文獻進行回顧和評述。

一、工作疏離感的內(nèi)涵和起源

Marx（1844/1963）的經(jīng)典巨著《經(jīng)濟哲學手稿》中創(chuàng)造了疏離這一概念，將其界定為勞動者與制造的產(chǎn)品、進行的生產(chǎn)過程及生產(chǎn)和消費產(chǎn)品的其他人之間的分離。后來有研究者將疏離的思想擴展到了社會學、社會心理學及管理學領(lǐng)域。Geyer（1992）從社會學的視角提出疏離是一個主體或一個群體認為自己與環(huán)境之間產(chǎn)生被迫參與或被迫從事非期望行為的主觀心態(tài)，這一概念經(jīng)常被用于解釋種族偏見、階級意識、勞資沖突等問題。心理學領(lǐng)域大多把“Alienation”翻譯成“疏離感”，主要指社會成員心理上的無力、冷漠感、疏遠等，強調(diào)的是個體主觀上的心理感受和體驗。管理學研究者關(guān)注的是組織員工與工作之間的疏離，因此翻譯成“工作疏離感”，工作疏離感是一種消極的心理狀態(tài)，能夠預測員工消極的工作行為。Delbridge和Keenoy（2010）認為現(xiàn)代人力資源管理研究忽視了勞動關(guān)系的廣泛的哲學基礎，應該將工人疏離作為人力資源管理研究的一個焦點。

工作疏離感的產(chǎn)生主要有以下三種解釋理論：第一，環(huán)境決定論，即疏離感是環(huán)境的函數(shù)，強調(diào)環(huán)境影響個體的心理感受和認知進而產(chǎn)生疏離感。這一理論與馬克思最早提出的疏離概念是一致的，目的是解釋工人由于在工作環(huán)境中被剝削，進而產(chǎn)生苦悶的心理感知。第二，特質(zhì)論，即疏離感是個體本身所具有的一種特質(zhì)，是個體自發(fā)產(chǎn)生的，與所處環(huán)境無關(guān)。Davids （1955）將基于這種解釋理論將疏離感分為自我中心、不信任、悲觀、焦慮及怨恨五種心理傾向，而這些心理傾向只是個體內(nèi)心的一種心理感應，不具有完全的社會意義和管理意義，因此僅僅用于心理學的研究當中。第三，交互作用論，即疏離感不是一種人格特質(zhì)，也不僅僅只受環(huán)境的影響，疏離感是由外部環(huán)境和個體本身特質(zhì)共同決定的，環(huán)境和個體特質(zhì)交互作用促使疏離感的產(chǎn)生，這一解釋理論得到了學者們的廣泛認可。

學者們對工作疏離感概念的界定，主要分為兩大方面：第一個方面是關(guān)注疏離感的本質(zhì)和原因，Seeman（1975）認為工作疏離感是由于工作內(nèi)和工作外的自我與社會關(guān)系之間的隔離而產(chǎn)生的一種心理隔離狀態(tài)。JesúsSuarezMendoza和Zoghbi-Manrique-de-Lara（2008）認為工作疏離感反映的是員工的需要無法從工作中得到滿足，主要源于客觀的工作情境與員工的價值觀、理想、愛好之間的差距。第二個方面?zhèn)戎赜诠ぷ魇桦x感產(chǎn)生之后員工的行為表現(xiàn)，如Moch（1980）認為工作疏離感反映的是員工的態(tài)度和行為，指員工很少關(guān)心工作，將很少的精力放到工作上，工作也僅僅是為了獲取外在報酬的手段和工具。目前學者們普遍認同第一個方面從工作疏離感本質(zhì)上進行描述的定義，Banai, Reisel和Probst（2004）在已有研究基礎上，將工作疏離感定義為工作情境不能滿足員工的需要或與期望不符導致的員工與工作分隔的心理狀態(tài)。

二、工作疏離感的結(jié)構(gòu)和測量

學者們從不同方面對工作疏離感的內(nèi)涵進行擴展，形成了工作疏離感的多個維度。Seeman（1959）從心理學視角提出工作疏離感的五個要素：無力感（Powerlessness），是指由于內(nèi)部或外部的諸多限制，員工感到不能有效自行控制工作的過程和結(jié)果，對未來的工作發(fā)展缺乏控制力；無意義感（Meaninglessness）是指員工僅需要完成工作整體的一部分，不能從總體上把握工作的全部，因此感覺缺乏工作價值和工作意義；無規(guī)范感（Normlessness）是指員工感覺組織內(nèi)沒有清晰明確的規(guī)則，用以指導員工完成工作和實現(xiàn)個人目標；自我疏離感（Self-Estrangement）指員工將工作僅僅看做是謀生的手段，用于滿足其外部需求，而不能滿足其內(nèi)部需求，致使員工不能發(fā)揮其潛能；社會隔離感（Social Isolation）是指員工不能有效的融入到周圍群體之中，感覺很難與其他員工建立良好的關(guān)系，進而產(chǎn)生的人際孤獨感。Dean（1961）提出工作疏離感包含三個維度，即無力感、無規(guī)范感和社會孤立感。Maddi（1979）發(fā)展了綜合測量工作疏離感的量表，包含無力感、無意義感、空虛感和冒險激進四個維度；Hirschfeld和Field （2000）在此基礎上認為工作疏離感包括無力感、無意義感和空虛感三個因素。Mottaz（1981）開發(fā)的工作疏離感量表也包括三個維度：無力感、無意義感及自我疏離感。

雖然工作疏離感多維度的研究積累了豐富的文獻，但也有學者們傾向于不再采用多維度的方式來探討工作疏離感，而是采用整體性的概念和定義。Nair和Vohra（2010）將工作疏離感看作一個單維度的概念，工作疏離感中最核心的概念是疏遠或者分離。Dipietro和Pizam（2008）同樣采用工作疏離感單維度的概念，他們認為單維度概念更加簡潔明了。

三、工作疏離感的影響因素研究

對工作疏離感影響因素的研究主要集中于組織公平、工作特征和領(lǐng)導風格等三個方面。Ceylan和Sulu（2010）以土耳其醫(yī)院的健康護理專業(yè)人員為樣本分析組織不公平對工作疏離感的影響，研究結(jié)果表明組織不公平的四個維度（分配不公平、程序不公平、人際不公平、信息不公平）分別對工作疏離感具有顯著的正向影響。Berger et al. （2008）提出工作特征會限制員工決策參與的程度及員工掌握并使用多樣化技能的程度，從而導致工作疏離感的產(chǎn)生。Nair和Vohra（2010）提出工作疏離感最主要的預測因子就是工作特征。Banai, Reisel和Probst（2004）研究表明工作特征中的工作自主性、工作多樣性、工作意義性或任務重要性、工作反饋性、自我表達等因素與工作疏離感之間有著顯著的負向相關(guān)關(guān)系。Banai和Reisel（2003）研究發(fā)現(xiàn)積極的領(lǐng)導行為和工作設計（工作特征模型）對降低員工的工作疏離感具有積極的作用。Sarros et al. （2002）研究表明變革型領(lǐng)導風格顯著負向影響工作疏離感；而交易型領(lǐng)導風格對工作疏離感具有顯著的正向影響。Banai, Reisel和Probst（2007）驗證了支持型領(lǐng)導對員工的工作疏離感的顯著負向影響。國內(nèi)學者任晗，許亞玲和陳維政（2014）探討了辱虐管理行為對“80前”和“80后”員工工作疏離感的影響作用。研究結(jié)果表明辱虐管理對員工工作疏離感及其三個維度（無力感、孤立感和壓抑感）均具有顯著的正向影響。龍立榮等（2014）探討了家長式領(lǐng)導的三個維度，即仁慈領(lǐng)導、德行領(lǐng)導與威權(quán)領(lǐng)導對員工工作疏離感的影響及其作用機制，研究結(jié)果表明仁慈領(lǐng)導顯著負向影響員工工作疏離感，而德行領(lǐng)導對員工工作疏離感的影響不顯著，威權(quán)領(lǐng)導顯著正向影響員工工作疏離感。

四、工作疏離感的影響結(jié)果研究

工作疏離感的影響結(jié)果主要體現(xiàn)在員工態(tài)度、行為和績效方面。EfratySirgy和Claiborne（1991）驗證了工作疏離感通過影響相對剝奪感、工作滿意度、工作卷入度，進而對組織認同產(chǎn)生負向影響。Mulki（2008）則認為工作疏離感較高的員工會將自己與工作環(huán)境分隔開，并減少工作中的社會互動從而導致對工作和組織的低承諾。Hirschfeld, Field和Bedeian（2000）的研究驗證了工作疏離感對于工作卷入度、組織承諾、職業(yè)承諾、整體工作滿意度均有顯著的解釋力。JesúsSuarez-Mendoza和Zoghbi-Manrique-de-Lara（2007）研究表明工作疏離感對組織公民行為具有顯著的負向影響，且工作疏離感在個人—組織匹配和組織公民行為關(guān)系間具有部分中介作用。Cummings和Manring（1977）研究表明工作疏離感與工作努力程度、工作績效均呈負相關(guān)關(guān)系。孫秀明和孫遇春（2015）探討工作疏離感對工作績效各個維度的影響，研究結(jié)果表明工作疏離感對任務績效和人際促進的負向影響不顯著，但是對工作奉獻具有顯著的負向影響。

五、已有研究的評述

通過已有相關(guān)文獻的回顧和梳理，可知工作疏離感的思想最早源于勞動者與產(chǎn)品、產(chǎn)品生產(chǎn)過程以及生產(chǎn)和消費產(chǎn)品的其他人之間的分離，管理學領(lǐng)域?qū)⑵浣缍閱T工與工作之間的疏離，體現(xiàn)為“工作不是我的”心理感知，是一種消極的心理狀態(tài)，它能夠預測員工在工作場所中的行為。盡管已有研究對工作疏離感的結(jié)構(gòu)維度存在諸多分歧，但無力感、無意義感及自我疏離感這三個基本維度都得到了學者們的認可。

縱觀已有的研究，學者們采用工作特征模型、社會交換理論等探討組織因素、工作特征和領(lǐng)導風格對工作疏離感的影響。研究結(jié)果也驗證了組織因素（組織支持等）對工作疏離感的顯著影響，工作特征（工作自主性、工作多樣性、任務重要性等）與工作疏離感之間存在顯著相關(guān)的關(guān)系以及支持型領(lǐng)導或變革型領(lǐng)導等對工作疏離感的顯著影響。另外，研究者也發(fā)現(xiàn)工作疏離感的降低能夠促進員工角色內(nèi)或角色外行為，進而有利于組織績效的提高。

第四節(jié) 組織認同的文獻回顧和述評

干預措施對員工創(chuàng)新行為的影響機制是員工的動機狀態(tài)（Amabile，1988,1996），效率導向的員工參與強調(diào)對員工認知和動機（情緒）的影響。組織認同是認知和情感雙重驅(qū)動的結(jié)果，因此本書將組織認同作為員工認知和情緒的代理變量展開實證研究。本節(jié)將對工作疏離感的相關(guān)文獻進行回顧和述評。

一、組織認同的內(nèi)涵和起源

組織認同（Organizational Identification）最早起源于社會心理學領(lǐng)域，伴隨認同（Identity）和社會認同（Social Identity）概念的發(fā)展而誕生，F(xiàn)oote （1951）提出個體總是傾向于把自己劃分到某個組織，這種自我分類會激發(fā)個體按照組織的利益行動。Kelman（1958）認為認同是在特定關(guān)系中進行的一種自我定義，個體接受這種關(guān)系是因為個體希望與群體建立或者維持一個滿意的自我定義關(guān)系。在此基礎上，March和Simon（1958）在組織理論研究框架下提出了詳細的組織認同模型。Mowday, Porter和Dubin（1974）將組織認同視為組織承諾（Organizational Commitment）的一個要素，直到20世紀80年代末，組織行為學領(lǐng)域的學者們將組織認同作為一個獨立的概念進行理論和實證研究。

對于組織認同的概念主要可以歸結(jié)為三類：第一類是從認知的角度進行定義，Ashforth和Mael（1989）提出組織認同是對與組織一致或從屬于組織的感知，是個體對自身的組織成員感、歸屬感的感知，體現(xiàn)的是價值觀層面?zhèn)€人與組織的一致，是社會認同的特殊形式。第二類是從情感角度進行定義，O'Reilly和Chatman（1986）提出組織認同是基于與認同目標保持情感滿意的自我定義關(guān)系的吸引和期望，即組織認同是員工自然產(chǎn)生的對組織的心理依附，源自組織成員對組織的吸引感和預期。第三類是從認知和情感雙重視角進行定義，Taifel（1986）定義組織認同是個體對自己組織成員身份的認定以及在此基礎上產(chǎn)生的員工與組織在價值觀上的一致和員工的情感歸屬。

在以上三類概念的基礎上，Riketta（2005）把組織認同的定義重新歸納為個體由于具有某種成員身份而產(chǎn)生的自我定義，并且這種成員身份使個體在價值觀上與組織保持一致及在情感上對組織產(chǎn)生依附或歸屬。本書也采用該定義，認為組織認同是一個認知和情感雙重驅(qū)動的過程，其源自個體對其組織成員身份的認知，和組織價值觀內(nèi)化產(chǎn)生的情感歸屬。

二、組織認同的維度和測量

關(guān)于組織認同的維度和測量，學者們分別從單維度、三維度和四維度等方面對組織認同展開研究。

Mael和Ashforth（1989,1992）認為組織認同是單一維度的概念，反映的是員工對組織的情感歸屬，并開發(fā)了組織認同的量表，該量表因為其簡單明了而得到廣泛應用。Barge和Schlueter（1988）認為單維度的結(jié)構(gòu)和測量不能反映組織認同的全部，組織認同應該包括三個維度，分別是成員感、忠誠度和相似性。Cheney（1983,1987）設計了組織認同的三維度量表，該量表由25道題目構(gòu)成，相較于單維度的組織認同量表，該量表表達的信息更為完整，因此得到了很多學者的支持、認可與使用。另外，Dick et al. （2004）基于社會認同理論，認為組織認同包括認知、情感、評價和行為等四個維度，并在實證研究中編制了組織認同的量表，具體包括30道題目，但有學者認為組織認同的行為維度與組織公民行為之間在內(nèi)容上可能存在重疊部分，因此在涉及組織公民行為相關(guān)研究的文獻中，其測量準確性會受到一定的影響（寶貢敏和徐碧祥，2006）。

三、組織認同的影響因素研究

Kreiner, Hollensbe和Sheep（2006）認為組織認同的影響因素具體包括反映認同需求（Identity Demands）的組織情境因素和反映認同壓力（Identity Tensions）的個體因素。

組織情境因素可以通過資源論、信息論和差異論三種基本理論來解釋。資源論認為，組織所具備的獨特資源會促發(fā)或改變組織認同，Cheney（1983）指出有形資源可將組織形象具體化，因此能夠提高員工對組織的認同。Fiol和O'Connor（2002）也提出組織聲譽、財務表現(xiàn)等無形資源會改變員工對組織認同的信念和程度。信息論認為有效的信息溝通和交流能夠促進信息接收者的目標和價值觀與組織的目標價值觀相結(jié)合，降低員工的不確定性感受，進而促進員工對組織的認同。Cheney（1983）提出了溝通在組織認同過程中起到重要作用，Corley和Gioia（2004）研究表明，當員工對組織的認同模糊不清時，管理者需要通過溝通加強員工的組織認同。Smidts, Pruyn和Van Riel（2001）研究表明溝通氛圍和感知外部聲譽對組織認同有顯著影響，而信息的充足性決定了溝通氛圍。差異論認為認同是由異到同的動態(tài)過程，員工需要通過與他人的參照對比明確自身與組織是相似的還是背離的。組織認同可以分為組織外認同和組織內(nèi)認同兩部分，組織外認同是指通過自我認知和外部反饋，尋找自己所在組織與其他組織的不同；組織內(nèi)認同是指尋找與組織中其他成員的不同，通過自我調(diào)整獲取與組織成員的相同性。在這兩種認同的相互作用下，組織中的個體完成了從“我”到“我們”的轉(zhuǎn)變。另外，也有學者關(guān)注領(lǐng)導風格對員工組織認同的影響，Kark和Shamir（2002）指出變革型領(lǐng)導能促使員工將組織的價值觀和目標內(nèi)化，進而對組織認同產(chǎn)生積極影響。

在個體層面的影響因素上，Mael和Ashforth（1992）研究發(fā)現(xiàn)工作年限、滿意度和多愁善感的性格對組織認同具有顯著的影響。Hall和Schneider （1972）、Hunt和Michael（1983）研究發(fā)現(xiàn)工作年限、員工參與等與個體緊密相關(guān)的組織政策或措施有益于培養(yǎng)員工的組織認同。國內(nèi)學者魏鈞（2009）研究表明知識型員工主觀幸福感對組織認同具有正向的影響。李保東和王彥斌（2009）認為價值觀契合度能夠促進員工對組織的認同。

除組織因素和個體因素的影響以外，工作特征也會對組織認同產(chǎn)生影響。Bamber和Iyer（2002）研究表明工作自主性對組織認同具有顯著的影響。

四、組織認同的影響結(jié)果研究

已有研究表明組織認同對員工的態(tài)度和行為（組織承諾、滿意度、組織公民行為等）有積極的影響。Bergami和Bagozzi（2000）提出組織認同能夠積極影響組織承諾和基于組織的自尊，進而對組織公民行為產(chǎn)生顯著的影響。Dukerich, Golden和Shortell（2002）通過研究表明組織認同對組織公民行為和組織內(nèi)部合作具有積極的影響。Dick et al. （2004）驗證了組織認同的部分維度能夠顯著提升工作滿意度。Bamber和Iyer（2002）研究表明組織認同顯著降低員工離職傾向。賴志超、鄭伯壎、陳欽雨（2001）通過實證研究也驗證了組織認同對離職傾向具有重要的影響作用。

五、已有研究的評述

通過相關(guān)的文獻回顧和梳理可知，組織認同是員工認知和情緒雙重驅(qū)動的結(jié)果，既強調(diào)員工與組織價值觀上的一致性，也強調(diào)員工對組織的情感依附。學者們在組織認同的維度和測量上提出不同的觀點，其中，組織認同三維度劃分（成員感、忠誠度和相似性）和測量得到廣泛的認可和應用，本書也采用組織認同三維度的觀點。

已有研究主要采用資源論、信息論和差異論等解釋組織認同的產(chǎn)生機制。組織有形和無形的資源會改變組織認同的信念和程度，信息溝通和交流也能夠促進員工的目標、價值觀與組織的契合，有利于完成從“我”到“我們”的轉(zhuǎn)變。學者們也對組織認同的影響結(jié)果進行了深入的探討，已有研究表明組織認同能夠改善員工的工作態(tài)度和行為。

第五節(jié) 互動公平的文獻回顧和述評

員工參與作為組織正式的制度和組織方式，其對創(chuàng)新行為的影響過程必然會受到制度執(zhí)行者（管理者）與員工之間非正式互動的影響，管理者行為方式會影響員工參與的有效性。互動公平關(guān)注程序在執(zhí)行過程中人們所受到的人際對待，因此本書將互動公平作為管理者行為方式的代理變量展開實證研究。本節(jié)將對互動公平的文獻進行回顧和評述。

一、組織公平的研究

Homans（1961）在社會交換理論中首次提出分配公平（Distributive Justice）的概念，分配公平是指員工對分配結(jié)果的公平感受，組織中的個體基于交換的目的希望在組織中得到兩種預期結(jié)果，即與付出對等的報酬及與他人對等的付出報酬比例。在此基礎之上，Adams（1965）提出公平理論，該理論認為在組織中員工不僅關(guān)注自己的絕對報酬，而且還關(guān)注自己的相對報酬，即員工都會不自覺的把自己現(xiàn)在的付出報酬與自己過去或者他人的付出報酬相比較，進而做出公平性的判斷，并對工作態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。后來有學者提出分配公平理論不適用于組織中以過程為導向的情境，于是產(chǎn)生了組織公平的二維結(jié)構(gòu)分配公平和程序公平。Thibaut和Walker（1975）首次提出程序公平（Procedural Justice）概念，他們通過研究不同的司法審判程序如何影響訴訟者對審判結(jié)果的滿意度及對審判過程的公平感知，提出了程序公平的概念。程序公平是指組織在資源分配過程中所使用的程序、過程的公平性。由此，分配公平和程序公平成為組織公平研究的兩個最基本的維度。Bies和Moag （1986）首次提出了互動公平（Interactional Justice）的概念，認為互動公平是獨立于分配公平和程序公平而存在的第三種組織公平形式，關(guān)注的是組織程序在執(zhí)行過程中人們所受到的人際對待。Colquitt（2001）的研究又將互動公平劃分為人際公平和信息公平，進而最終確定了組織公平的四維度結(jié)構(gòu)模型，即組織公平由分配公平、程序公平、人際公平和信息公平四維度構(gòu)成。

二、互動公平的內(nèi)涵和維度

Bies和Moag（1986）認為互動公平是在組織程序進行當中員工對人際互動、人際溝通的敏感性，即程序執(zhí)行過程中執(zhí)行者對待員工的態(tài)度、方式等對員工公平感知的影響。Folger和Cropanzano（1998）認為一項決策是由兩部分構(gòu)成，一部分是組織中的正式結(jié)構(gòu)框架，另一部分則是決策者和接受者之間非正式的互動關(guān)系。Colquitt（2001）通過驗證性因子分析將互動公平劃分為人際公平（Interpersonal Justice）和信息公平（Information Justice）。人際公平是指員工在執(zhí)行過程或決定結(jié)果時，所感受到的尊重程度；信息公平是指員工對自身所獲取的與程序和結(jié)果有關(guān)信息的感知，這些信息可以解釋程序為什么會這樣進行及結(jié)果為什么會這樣分派。

有些研究者認為互動公平屬于程序公平的范疇（Cohen-Charash&Spector,2001），更多研究者將互動公平看作組織公平中獨立于分配公平和程序公平的一個獨立維度（Roch&Shanock,2006）。從內(nèi)容上看，程序公平和互動公平存在明顯的差異，程序公平具體包括程序是否具有一致性（Consistency）、程序是否建立在準確的信息上（Accuracy）、程序是否具有可矯正性（Correctability）、員工能夠?qū)Τ绦蛱岢鲆庖姾徒ㄗh（Voice）等方面（Colquitt, 2001）。而互動公平具體包括員工是否得到了程序執(zhí)行者應有的尊重和真誠的對待（Respect）、程序執(zhí)行者是否詳盡地向組織成員闡述決策制定的原因和依據(jù)（Justification）、程序執(zhí)行者是否誠實（Truthfulness）、程序執(zhí)行者的行為是否禮貌得體（Propriety）等內(nèi)容。從指向性上看，程序公平和互動公平也是相互獨立的，代理人—系統(tǒng)模型（Agent-SystemModel）（王艇，2013）對此進行了系統(tǒng)的解釋。Bies和Moag（1986）認為互動公平影響的是員工對程序執(zhí)行者（Agent，如直接主管）的反應，程序公平影響員工對程序系統(tǒng)（System，如組織或者部門）的反應。

三、互動公平的影響因素研究

互動公平所關(guān)注的是程序在執(zhí)行過程中人們所受到的人際對待，因此互動雙方（領(lǐng)導和員工）是影響互動公平的主要因素。

領(lǐng)導因素具體包括領(lǐng)導人格特質(zhì)和領(lǐng)導行為兩個方面，Mayer et al.（2007）的研究表明領(lǐng)導的“五大人格”中的宜人性與互動公平正相關(guān)；神經(jīng)質(zhì)與互動公平負相關(guān)；外向性、責任心和經(jīng)驗開放性與互動公平關(guān)系不顯著。Greenberg（2006）研究表明，領(lǐng)導行為直接影響員工的互動公平感。Shaw, Wild和Colquitt（2003）通過元分析發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導的解釋行為與員工互動公平感存在顯著的相關(guān)關(guān)系。

員工因素同樣也包括員工人格特質(zhì)和員工行為兩個方面。Scott, Colquitt和Zapata-Phelan（2007）認為，員工人格特征對領(lǐng)導遵守公平規(guī)則產(chǎn)生很大的影響，員工魅力能顯著預測互動公平。Korsgaard, Roberson和Rymph （1998）通過實驗室研究發(fā)現(xiàn)員工的自我展示行為會影響領(lǐng)導的行為，進而改善自身的互動公平感。

相似-吸引理論認為，領(lǐng)導者和員工在年齡、性別等人口統(tǒng)計學方面的相似性能夠?qū)﹄p方的態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。也就是說，領(lǐng)導和員工之間的相似性一方面能夠?qū)︻I(lǐng)導遵守互動公平規(guī)則產(chǎn)生一定的影響，另一方面對員工互動公平的感受產(chǎn)生影響（Tsui&O'Reilly,1989）。Scott, Colquitt和Zapata-Phelan（2007）的研究也證實了領(lǐng)導和員工在性別和年齡方面的相似性能顯著預測互動公平。

四、互動公平的影響結(jié)果研究

互動公平的影響結(jié)果體現(xiàn)在員工的態(tài)度、行為和績效等方面。Colquitt et al. （2001）對組織公平的影響結(jié)果進行分類（共分為11類），并通過元分析表明互動公平與工作滿意度具有較強的相關(guān)關(guān)系，而與績效、組織承諾和員工退縮行為關(guān)系較弱。Cohen-Charash和Spector（2001）通過元分析發(fā)現(xiàn)互動公平與退縮、組織承諾呈現(xiàn)中等程度的相關(guān)性。國內(nèi)學者汪新艷和廖建橋（2009）認為組織公平通過組織承諾間接地作用于工作績效，其中互動公平是通過情感承諾、規(guī)范承諾對任務績效和關(guān)系績效均產(chǎn)生顯著影響。何軒（2009）研究表明互動公平與組織員工沉默行為具有顯著的相關(guān)關(guān)系。

五、已有研究的評述

通過已有文獻的回顧和梳理可以看出，互動公平是獨立于分配公平和程序公平而存在的第三種組織公平形式。分配公平體現(xiàn)的是員工對資源分配結(jié)果的反應；程序公平體現(xiàn)的是員工對程序系統(tǒng)的反應；而互動公平關(guān)注組織程序在執(zhí)行過程中人們所受到的人際對待，體現(xiàn)了員工對程序執(zhí)行者的反應。三者在內(nèi)容和指向性等方面都存在明顯的差異。

從既有研究來看，互動雙方即領(lǐng)導者和員工的特征是互動公平的重要影響因素，已有研究提出并檢驗了領(lǐng)導者和員工的個體特質(zhì)和行為對互動公平的影響。同時，已有研究也發(fā)現(xiàn)互動公平與員工的退縮行為、沉默行為等顯著相關(guān)，互動公平也能夠改善工作態(tài)度，進而促進任務績效和關(guān)系績效。