黃愛華發(fā)現(xiàn)，庫存奇高的主要原因在于公司的管理體制，華為公司有一個生產(chǎn)計劃控制中心，實行精益生產(chǎn)管理模式，根據(jù)訂單精確采購原物料，完全按訂單生產(chǎn)，決不盲目購進原材料。而A公司沒有生產(chǎn)計劃和物料控制中心，各生產(chǎn)部自行安排生產(chǎn)，為了確保物料供應(yīng)充足，不顧成本、不顧訂單情況盲目向采購部申購原材料，采購部也不加以控制，一律照買不誤，于是，大量并不急需的原材料被提前數(shù)月采購回來，長期堆積在倉庫，占用大量流動資金。同時，為了防止訂單突然下達后生產(chǎn)不過來，生產(chǎn)部預(yù)先生產(chǎn)大量“核心半成品”部件，以便一旦來了訂單，就立即進行組裝，以達到盡快出貨目的。在所有庫存原材料中，核心半成品就占了一半以上。

黃愛華向蔣文正提出了降低庫存的具體設(shè)想，全部工作分為三個步驟：

第一，成立PMC計劃部：成立統(tǒng)一的計劃部，將四個生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃和物料控制權(quán)全部收歸計劃部，計劃部按實際訂單對物料進行申購，并按客戶交期編制生產(chǎn)計劃，各生產(chǎn)部只是純粹負(fù)責(zé)執(zhí)行生產(chǎn)計劃。

第二，停緩原材料采購：將公司目前庫存原材料及核心半成品進行盤點列表，凡目前庫存已有之原物料一律停止采購，用三個月時間只出貨不采購，以消化庫存，將庫存總金額從目前的8000萬元壓縮到3000萬元左右。

第三，科學(xué)庫存管理法：對所有通用原材料建立《安全庫存表》，采購部按《安全庫存表》進行采購，而對于非通用性原材料則嚴(yán)格按訂單采購，決不預(yù)先采購。同時，現(xiàn)有“核心半成品”全部組裝出貨之后，不再儲備性生產(chǎn)新的“核心半成品”，而是完全按照訂單需求即時生產(chǎn)。

蔣文正看到此方案之后，立即聯(lián)想到秋子雄曾經(jīng)提出過的同樣方案。于是，馬上召集公司全體中層以上干部及董事會成員開會討論黃愛華方案。

黃愛華對大家說：“如果實行這套方案，公司生產(chǎn)系統(tǒng)十多年各自為政的局面就會結(jié)束，生產(chǎn)統(tǒng)一計劃安排，向科學(xué)精益生產(chǎn)跨越一大步，會極大地提到訂單準(zhǔn)交率和生產(chǎn)效率。而且，利用只出貨不采購的壓庫存辦法，三個月之后，把目前16000萬元庫存壓縮到6000萬元左右，能夠擠出10000萬元流動資金來。據(jù)我了解，目前公司有一筆4000萬元銀行貸款早已到期，銀行到正在訴諸法律程序逼我們還貸，公司目前還貸有困難。如果采取這一方案，可以預(yù)計，兩個月之后公司就可以還清銀行全部貸款。公司目前不是沒錢還貸款，而是16000萬都壓在倉庫里變成了死錢，我們只要最大限度壓低庫存，就可以把死錢變?yōu)榛铄X。”

聽到這里，蔣文正興趣大增，立即表示支持，蔣旭東、蔡牧亦表完全同意。原先反對秋子雄同樣方案的四個生產(chǎn)部主管見到三大股東都表示同意，不便加以反對，只好違心地表示支持。于是，會議形成決議，由黃愛華全權(quán)負(fù)責(zé)該項工作，力爭在三個月內(nèi)把現(xiàn)有庫存從16000萬壓縮到8000萬元左右。

蔣文正說：“我不要求庫存壓到6000萬，只要能壓縮一半左右，達到8000萬，我就謝天謝地了。”

8月中旬，在董事會及全體中層干部的一致支持下，黃愛華開始將計劃付諸實施。

首先，黃愛華招聘了計劃部經(jīng)理徐文宗，成了PMC計劃部，下轄生管科、物控科、倉管科，要求銷售部訂單不再直接下達給生產(chǎn)部經(jīng)理，而是下達計劃部，計劃部首先進行訂單評審，再根據(jù)客戶交期、物料狀況、工藝準(zhǔn)備情況編制出《生產(chǎn)計劃表》下達各生產(chǎn)部，各生產(chǎn)部根據(jù)《生產(chǎn)計劃表》安排生產(chǎn)。生產(chǎn)部經(jīng)理部只負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理、設(shè)備管理和人員管理。多年生產(chǎn)車間如獨立王國、各自為陣、互不配合的混亂局面從此宣告結(jié)束。

計劃部開始運作后，黃愛華下令建立《通用物料安全庫存標(biāo)準(zhǔn)表》，凡庫存高于安全庫存標(biāo)準(zhǔn)的物料一律停止采購，同時下令停止“核心半成品”儲備性生產(chǎn)，采用完全按訂單實際需求的方式進行生產(chǎn)。