黃愛華發(fā)現(xiàn)A公司存在如下問題：

A公司每月銷售額約為3200萬元左右，而倉庫庫存卻高達(dá)16000萬元，包括原材料、半成品、成品和在制品。按一般管理規(guī)范的制造型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，合理庫存金額應(yīng)為月銷售額的1.2倍左右，按此標(biāo)準(zhǔn)，A公司的庫存大大超過標(biāo)準(zhǔn)。黃愛華在倉庫巡視時發(fā)現(xiàn)，各種原材料堆積如山，貨物堆高直貼倉庫天花板，倉庫過道和消防通道幾乎完全被貨物堵死，倉庫配置的消防滅火器和消防栓全部被貨物遮蓋而無法使用。更有甚者，公司竟一度把會議室騰出來存放原材料。庫存過高的原因主要有兩個：其一，公司長年積壓了大量呆滯品、成品和原材料，有客戶退貨、客戶取消的訂單、設(shè)計變更后造成的原材料積壓。其二，目前生產(chǎn)方式不是按訂單生產(chǎn)，而是“預(yù)備式生產(chǎn)”，即在客戶正式訂單下達(dá)之前，公司按照過往給各客戶供貨的經(jīng)驗(yàn)，提前將各種規(guī)格型號產(chǎn)品的核心半成品生產(chǎn)出來，再將這些核心半成品存放在倉庫里，一旦客戶訂單下來，則馬上開始組裝。這樣，就造成了大量資金積壓，尤其可怕的是，客戶并不完全如公司主觀預(yù)期的那樣下達(dá)訂單，核心半成品生產(chǎn)出來之后常常會面臨客戶兩年之后才下達(dá)訂單或根本不下達(dá)訂單的情況。于是，大量的核心半成品要么長期存放，要么被當(dāng)成廢品處理掉。而不按訂單生產(chǎn)、按“預(yù)備式生產(chǎn)”的原因是，公司沒有統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃及物料控制中心，沒有科學(xué)精益安排生產(chǎn)的機(jī)構(gòu)和機(jī)制，如果不提前半年或一年儲備大量的原材料，訂單來了以后無法在客戶要求的交期內(nèi)出貨。

秋子雄雖然已經(jīng)成立了統(tǒng)一的采購部和統(tǒng)一的倉庫，但是，四個生產(chǎn)部卻沒有統(tǒng)一的指揮調(diào)度中心，各生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃安排及物料控制仍各自為政，只有協(xié)商沒有指令，只有多元沒有統(tǒng)一。采購部和倉庫雖己實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，但卻仍然面對分散的四個生產(chǎn)部，而每個生產(chǎn)部都有自己的特殊利益，整個生產(chǎn)管理系統(tǒng)仍然是一盤散沙。

秋子雄雖然已經(jīng)解決了擴(kuò)大市場占有率的問題，但是，代理商控制終端價格的問題并沒有得到解決。公司產(chǎn)品沒有全國統(tǒng)一零售價，產(chǎn)品終端價格完全由代理商決定，而各地代理商價格定位均不一樣，即便是同一代理商，各時期的價格也不盡相同，公司完全對產(chǎn)品終端價失去控制。

公司中高層人員素質(zhì)偏低，部門主管以上管理干部大專以上學(xué)歷者僅1人；絕大部分部門主管都是從普通員工中提拔起來，大部分干部都是在本企業(yè)成長起來，典型的近親繁殖，無一人具有規(guī)范企業(yè)或外資企業(yè)工作經(jīng)歷；公司有一種“用人功利主義”，平常決不儲備人才或提前做人力資源規(guī)劃，待需要某一類人才時再托人介紹或去人才市場招聘；技術(shù)部人員大都是寧波國營企業(yè)的退休職工，知識老化，年齡偏大，8名技術(shù)人員中只有2人具有大專以上學(xué)歷，有4人不會使用電腦，另5人中有2人不會使用電腦繪圖軟件；公司從未有過《年度員工培訓(xùn)計劃》，從未組織過員工培訓(xùn)，從未派員工外出學(xué)習(xí)，也從未聘請老師來公司講課。員工們只知道終日無休止地勞作，從來不知道什么叫“學(xué)習(xí)型組織”。

黃愛華曾在華為集團(tuán)企劃部工作過，負(fù)責(zé)過華為公司物流系統(tǒng)的庫存規(guī)劃項目，華為物流系統(tǒng)的基本管理原則是零庫存（或最低庫存），生產(chǎn)旺季原材料庫存金額最高不超過公司一個月的銷售金額。而A公司目前原材料庫存量是月銷售額的五倍多，這不能不說是一個極度反常的現(xiàn)象。