后來，公司內(nèi)部新老觀念的斗爭甚囂塵上，我被“發(fā)配”到美國，駐扎了一段時(shí)日，但是我提出的賒賬擔(dān)保制度卻被保留了下來。

這段時(shí)間里，我起用的一批30歲左右、大學(xué)畢業(yè)的直營店經(jīng)營者們茁壯成長起來，成為真正的實(shí)力派。正是他們，打造出了鈴木在日本國內(nèi)的銷售根基，鈴木在國內(nèi)的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)也由此形成。

與之相比，另一批在奧拓問世的1979年前后進(jìn)入公司的年輕人，就完全不了解銷售。因?yàn)閵W拓產(chǎn)品本身的魅力，銷售人員無須費(fèi)力也能有不錯(cuò)的業(yè)績，所以他們就理所當(dāng)然地認(rèn)為銷售就是“接客戶的訂單然后定做”的簡單流程。這樣怎么能行？把自己產(chǎn)品的優(yōu)越性真心誠意地向顧客說明，得到顧客的充分認(rèn)可和滿足才是銷售工作的精髓啊。漸漸地，這批年輕人也到了可以成為直營店社長的年齡，而他們這一撥人能不能成為實(shí)力派決定著鈴木的未來。

后來我出任社長后定下了一條規(guī)矩：“如果沒有做直營店社長的經(jīng)驗(yàn)，就不可能被錄用為高級(jí)職員”。細(xì)數(shù)公司歷任高層，沒有直營店社長經(jīng)驗(yàn)的就我一個(gè)，真可謂前無古人，后無來者。

1972年，鈴木第一次將日本重要直營店的社長召集到一起，召開了第一屆經(jīng)銷商大會(huì)。鈴木的高級(jí)管理人員會(huì)聚一堂，敞開心扉，共同討論公司今后的經(jīng)營理念，比較每個(gè)店的業(yè)績，互相學(xué)習(xí)。這種基準(zhǔn)制度就是從那個(gè)時(shí)候正式建立起來的。

那之后，鈴木每年都要召開經(jīng)銷商大會(huì)，到了2009年，已經(jīng)是第38屆。從最初的600名參加者增加到今天的5 000名。全國的經(jīng)銷商也過渡到了第二代、第三代。我很珍惜這樣的機(jī)會(huì)，所以每年都會(huì)出席，與大家共同交流。