公眾溝通表現(xiàn)好時(shí)，克林頓是一個(gè)杰出的公眾溝通家。當(dāng)他處于守勢(shì)之際，或處于激發(fā)他南方浸信會(huì)教徒精神的環(huán)境之中，便是他溝通狀態(tài)登峰造極之時(shí)，譬如1995年他在俄克拉何馬市所發(fā)表的講話。表現(xiàn)不好時(shí)，克林頓又成了一個(gè)喋喋不休、東拉西扯的人，而且還“不著調(diào)”，這是說(shuō)他的言論反映了其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的另一面。

克林頓在溝通上的缺點(diǎn)在其任職之初表現(xiàn)得最為充分，因?yàn)樗袝r(shí)候會(huì)自掌其嘴，踐踏自己的主張，在同一個(gè)新聞周期內(nèi)做出各種不同的表態(tài)。他還會(huì)將準(zhǔn)備好的講稿棄之一旁，信口開河，給自己招惹政治麻煩。譬如，1993年9月，他在支持紐約市第186一位非洲裔市長(zhǎng)戴維·丁金斯競(jìng)選連任的講話中，不假思索地說(shuō)，那些不投票給丁金斯的紐約人十有八九在潛意識(shí)里具有種族主義傾向。這個(gè)說(shuō)法給丁金斯造成了傷害，甚至引起了一些丁金斯支持者的批評(píng)?！癛emarks at a Fundraiser for Mayor David Dinkins,” New York City, September 26, 1993, in Public Papers of the Presidents: William Jefferson Clinton, 1993， Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 1994.

盡管克林頓賦予了幕僚們以自由，但他并不是那種深受助手愛(ài)戴的總統(tǒng)。幕僚們覺(jué)得很難給他提供建言，因?yàn)樗恼吡?chǎng)總是變化無(wú)常。克林頓也容易發(fā)脾氣，他還讓那些支持他否認(rèn)與莫妮卡·萊溫斯基有過(guò)性接觸的助手們倍感尷尬。難怪克林頓的助手們無(wú)一例外地在回憶錄里描述他時(shí)頗為矛盾，猶豫不決。Dick Morris, Behind the Oval Office: Winning the Presidency in the Nineties， New York: Random House, 1997; Robert Reich, Locked in the Cabinet， New York: Knopf, 1997; George Stephanopoulos, All Too Human: A Political Education， Boston: Little, Brown, 1999.

克林頓剛就職的前幾個(gè)月時(shí)間里，事情一派雜亂，但之后他便成功地招募了一些幕僚，他們長(zhǎng)于處理各種離心傾向，比如他的第二位白宮辦公廳主任里奧·帕內(nèi)塔(Leon Panetta)，以及帕內(nèi)塔的繼任者厄斯金·鮑爾斯(Erskine Bowles)。盡管如此，克林頓從來(lái)沒(méi)有建立起一項(xiàng)組織原則，既為自己節(jié)省精力，也減少那些在其腦子里揮之不去的偏左的政策傾向。

政治技巧克林頓成年后便一直投身政187 治，不出所料，他的確展示了引人注目的政治技巧。但是，克林頓也有令人驚詫的馬失前蹄、打錯(cuò)算盤的時(shí)候?？肆诸D的政治表現(xiàn)之所以參差不齊，既有他根據(jù)政治突變調(diào)整政策的原因，也有他身處政治順境時(shí)帶有野心過(guò)大、急于求成傾向的原因。