萬(wàn)科不僅專注于房地產(chǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)有五大品類——寫字樓、商場(chǎng)酒店、工廠廠房、住宅，其中，萬(wàn)科主要是做住宅。

之所以選擇這樣的發(fā)展模式，是因?yàn)樽≌袌?chǎng)非常大，萬(wàn)科身處其中，成為全球最大也是理所當(dāng)然的。無(wú)論世界最大的住宅開發(fā)商是不是萬(wàn)科，它都一定會(huì)在中國(guó)產(chǎn)生。住宅可以蓋了就賣，但商場(chǎng)和寫字樓的贏利模式更適合長(zhǎng)期出租，這就要求操作的企業(yè)必須資金非常雄厚，籌資能力非常強(qiáng)。1999年，我們拿自己和新鴻基做比較，萬(wàn)科當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)規(guī)模是45億，新鴻基是1800億，萬(wàn)科的凈資產(chǎn)是21億，新鴻基是1300億。如果我們選擇新鴻基的模式，就會(huì)永遠(yuǎn)跟在它后面——兩棟出租的樓宇資產(chǎn)就把萬(wàn)科壓死了，無(wú)法進(jìn)行更多的開發(fā)。

所以萬(wàn)科買地蓋房子賣，再買地蓋房子賣，一直保持資金的迅速流動(dòng)。盡管資金規(guī)?！”刃馒櫥『芏啵?0年之后，當(dāng)新鴻基規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)2000億時(shí)，萬(wàn)科的資產(chǎn)規(guī)模也達(dá)到了500億，差距已大大縮校如今，萬(wàn)科已經(jīng)連續(xù)多年成為全球住宅開發(fā)行業(yè)的第一。

萬(wàn)科越做越簡(jiǎn)單，卻并沒(méi)有越做越小，反而成了房地產(chǎn)中的老大——我們相信這種簡(jiǎn)單的力量。我曾對(duì)萬(wàn)科的管理團(tuán)隊(duì)開玩笑說(shuō)：萬(wàn)科一定要堅(jiān)持走專業(yè)化的道路，如果想要多元化，我從棺材里也要伸只手來(lái)干擾你們。

一個(gè)企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢(shì)上。不懂得放棄，就永遠(yuǎn)什么也得不到。時(shí)至今日，我可以用6秒來(lái)介紹清楚萬(wàn)科了，當(dāng)我們可以用兩秒來(lái)介紹清楚萬(wàn)科的時(shí)候，它才真正實(shí)現(xiàn)了向一流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

2008年4月，我在哈佛商學(xué)院做講座，遇到復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌，再次就專業(yè)化和多元化模式進(jìn)行爭(zhēng)論。復(fù)星走的是多元化的道路，同時(shí)經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)、鋼鐵、醫(yī)藥、零售四個(gè)領(lǐng)域，它強(qiáng)調(diào)資源整合，雞蛋不放在一個(gè)籃子里的分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)策略。三年前，在亞布力企業(yè)家論壇上，我同廣昌就曾有過(guò)“專業(yè)化和多元化”之辯。三年中，專注專業(yè)化的萬(wàn)科年?duì)I業(yè)額從72億跳升到520億；而奉行多元業(yè)務(wù)的復(fù)星也得到長(zhǎng)足發(fā)展。

麥肯錫曾對(duì)412家企業(yè)進(jìn)行樣本分析：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)（67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自一個(gè)業(yè)務(wù)單位）、適度多元化經(jīng)營(yíng)（至少67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）、多元化經(jīng)營(yíng)（少于67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）。結(jié)論：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)方式，TRS（股東回報(bào)率）22%；適度多元化經(jīng)營(yíng)方式，TRS為18%；多元化經(jīng)營(yíng)方式，TRS為16%。從回報(bào)率的角度看，該報(bào)告支持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)方式。

但為什么在中國(guó)的市場(chǎng)上，多元化卻十分盛行呢？

想來(lái)，許多民營(yíng)企業(yè)在每一個(gè)專業(yè)市場(chǎng)里都面對(duì)著能力數(shù)倍甚至數(shù)十倍于自己的國(guó)有或跨國(guó)的巨頭競(jìng)爭(zhēng)。民營(yíng)企業(yè)被迫選擇以速度沖擊規(guī)模，以資源抗擊能力。在新興市場(chǎng)，資源往往向規(guī)模流動(dòng)，而多元化是快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的途徑。因此，資源有限的民營(yíng)企業(yè)傾向于以多元化獲得規(guī)模，以規(guī)模吸引資源，以資源抗擊能力，從而求得生存。

但我認(rèn)為，以短期的資源來(lái)抗擊巨型企業(yè)長(zhǎng)期的能力，即便存在局部和短期的合理性，從更長(zhǎng)的時(shí)期來(lái)看也難以成為最優(yōu)的。專業(yè)化還是多元化之爭(zhēng)的背后，是能否有效克服短期化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和是否具有有效的資源配置能力的選擇。

看來(lái)，萬(wàn)科和復(fù)星還要繼續(xù)PK（比拼）下去。