二

我是在北大南門的風(fēng)入松書店第一次閱讀到《藍(lán)血十杰》的。那是1997年的冬天，中國正處于新一輪商業(yè)熱潮的前夜。80年代末的“十億人民九億商”的潮流，到了1992年之后更為強(qiáng)勁。但那時(shí)，大多數(shù)人都將商業(yè)理解成倒買倒賣，他們期待從權(quán)力的縫隙中尋找到政策空間，促成貨物的流通，以此賺取利潤。此刻的商業(yè)思想，像是江湖術(shù)士的翻版，人們推崇的靈機(jī)一動式的解決方案，何陽式的點(diǎn)子大王、牟其中式的策劃人是其中翹楚。

我記得《藍(lán)血十杰》給我?guī)淼男迈r體驗(yàn)。我從未讀完它，從未真正理解那個復(fù)雜的公司世界，但我卻對他們的野心和信念深為著迷。每個年輕人都傾向于簡化世界，期待尋找到一條通往榮耀的便捷之路。這十位主人公看來正是如此，他們沒有見過戰(zhàn)場的鮮血，卻成為戰(zhàn)斗英雄；他們不知道一輛汽車如何制造出來，卻改造了世界上第二大的汽車公司……

當(dāng)我被這些理論所包圍時(shí)，開始逐漸理解《藍(lán)血十杰》中十位主人公的意義。在管理學(xué)的譜系中，他們或許只是泰勒的科學(xué)管理的繼承人，致力于將事物簡化，以使效率最高化。但在他們進(jìn)入福特公司的20世紀(jì)40年代，卻正是美國商業(yè)世界的轉(zhuǎn)折年代，強(qiáng)盜資本家的年代已經(jīng)過去，膨脹起來的大型企業(yè)需要更多的規(guī)范與控制以免被自身的重量壓垮，這十位年輕人代表了那個時(shí)代的需求。和他們一起成長起來的還有彼得·德魯克的管理理論、麥肯錫咨詢公司……

這十位主人公最終的悲劇性命運(yùn)，不在于他們的理性精神和控制欲望（這種品質(zhì)是維持事物運(yùn)轉(zhuǎn)的必不可少的條件），而是他們沒有認(rèn)識到理性的局限性。對于一個混亂的福特公司，刪繁就簡、統(tǒng)一規(guī)劃的能力，至關(guān)重要，它將組織重新拉回到秩序之中。但是，當(dāng)混亂開始消退后，如何再不讓秩序變得死氣沉沉則成了新的挑戰(zhàn)。世界比我們想象的更復(fù)雜，也更容易變化，絕對的理性主義者經(jīng)常犯的一個錯誤是，他們用一種方案來應(yīng)對所有的問題，當(dāng)情景早已轉(zhuǎn)化，他們卻仍像是那位執(zhí)著的刻舟求劍者。十杰們的理念在20世紀(jì)50年代時(shí)是企業(yè)管理的一劑良方，但到了80年代則成了病癥的源頭，令他們脫穎而出的和摧毀他們的，是同一種素質(zhì)。在他們表面的理性之下，是一種深深的狂熱——對確定性的狂熱。

人類比自己想象的更愚蠢，在大部分時(shí)刻，我們無法從別人的錯誤中汲取教訓(xùn)，我們今天的成功也經(jīng)常變成明天的陷阱。這或許也是《藍(lán)血十杰》這段美國商業(yè)史上興致盎然的插曲帶給中國商業(yè)世界的啟示之一，對任何難題，我們都只能找到暫時(shí)的答案。