啟迪

公眾溝通

表現(xiàn)好時(shí)，克林頓是一個(gè)杰出的公眾溝通家。當(dāng)他處于守勢(shì)之際，或處于激發(fā)他南方浸信會(huì)教徒精神的環(huán)境之中，便是他溝通狀態(tài)登峰造極之時(shí)，譬如1995年他在俄克拉何馬市所發(fā)表的講話(huà)。表現(xiàn)不好時(shí)，克林頓又成了一個(gè)喋喋不休、東拉西扯的人，而且還“不著調(diào)”，這是說(shuō)他的言論反映了其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的另一面。

克林頓在溝通上的缺點(diǎn)在其任職之初表現(xiàn)得最為充分，因?yàn)樗袝r(shí)候會(huì)自掌其嘴，踐踏自己的主張，在同一個(gè)新聞周期內(nèi)做出各種不同的表態(tài)。他還會(huì)將準(zhǔn)備好的講稿棄之一旁，信口開(kāi)河，給自己招惹政治麻煩。譬如，1993年9月，他在支持紐約市第一位非洲裔市長(zhǎng)戴維·丁金斯競(jìng)選連任的講話(huà)中，不假思索地說(shuō)，那些不投票給丁金斯的紐約人十有八九在潛意識(shí)里具有種族主義傾向。這個(gè)說(shuō)法給丁金斯造成了傷害，甚至引起了一些丁金斯支持者的批評(píng)。

組織能力

克林頓對(duì)白宮的組織頗為矛盾雜亂，堪與小孩子的足球隊(duì)相提并論，球員沒(méi)有指定位置，人人都追著想控制球。華盛頓老牌資深記者伊麗莎白·德魯認(rèn)為，克林頓的白宮與既有的總統(tǒng)組織模式格格不入，它既沒(méi)有遵循“輪輻”原則，讓總統(tǒng)本人協(xié)調(diào)自己的顧問(wèn)體系；也沒(méi)有遵照等級(jí)制模式，由總統(tǒng)任命一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的白宮辦公廳主任。相反，克林頓的重要助手們可以隨心所欲地從一個(gè)問(wèn)題進(jìn)入另一個(gè)問(wèn)題，他本人則將大量的時(shí)間花在那些誰(shuí)出席誰(shuí)就參與的會(huì)議上。

盡管克林頓賦予了幕僚們以自由，但他并不是那種深受助手愛(ài)戴的總統(tǒng)。幕僚們覺(jué)得很難給他提供建言，因?yàn)樗恼吡?chǎng)總是變化無(wú)常?？肆诸D也容易發(fā)脾氣，他還讓那些支持他否認(rèn)與莫妮卡·萊溫斯基有過(guò)性接觸的助手們倍感尷尬。難怪克林頓的助手們無(wú)一例外地在回憶錄里描述他時(shí)頗為矛盾，猶豫不決。

克林頓剛就職的前幾個(gè)月時(shí)間里，事情一派雜亂，但之后他便成功地招募了一些幕僚，他們長(zhǎng)于處理各種離心傾向，比如他的第二位白宮辦公廳主任里奧·帕內(nèi)塔，以及帕內(nèi)塔的繼任者厄斯金·鮑爾斯。盡管如此，克林頓從來(lái)沒(méi)有建立起一項(xiàng)組織原則，既為自己節(jié)省精力，也減少那些在其腦子里揮之不去的偏左的政策傾向。

政治技巧

克林頓成年后便一直投身政治，不出所料，他的確展示了引人注目的政治技巧。但是，克林頓也有令人驚詫的馬失前蹄、打錯(cuò)算盤(pán)的時(shí)候?？肆诸D的政治表現(xiàn)之所以參差不齊，既有他根據(jù)政治突變調(diào)整政策的原因，也有他身處政治順境時(shí)帶有野心過(guò)大、急于求成傾向的原因。

克林頓在八年總統(tǒng)任期中取得了許多政治上的成功。其中最令人難忘的都發(fā)生在他身處守勢(shì)之時(shí)，譬如1995年他成功地化解了紐特·金里奇的攻勢(shì)?？肆诸D最典型的失敗是他1993年推出的醫(yī)療保險(xiǎn)新政策，這個(gè)失敗極具教育意義?？ㄌ禺?dāng)年曾千辛萬(wàn)苦為自己那個(gè)同樣異常復(fù)雜而具有政治缺陷的能源新政策贏得了一些支持，倘若克林頓能從卡特這個(gè)頗為相似的前車(chē)之鑒中吸取教訓(xùn)，他的失敗原本是可以避免的。