完善組織機構，人性化管理

對于一個商界人士來說，成功并不等于他創(chuàng)辦了一個多大的企業(yè)，掙到多少錢，還要看他是否有過人的眼光和膽識，看他有無高明的管理手段，是否能帶領企業(yè)持續(xù)發(fā)展。以這個普世價值的標準衡量的話，陳光甫稱得上是非常成功的金融家了。上海商業(yè)儲蓄銀行從成立之初，便是在他高超的管理手段和貼心的人文關懷下，迅速成長壯大的。

上海商業(yè)儲蓄銀行實行的是當時流行的總經理負責制，由總經理陳光甫全權負責銀行的業(yè)務。至于全行組織，則是由股東大會推選出董事，再從董事中推出常務董事、董事長等擔任董事會的責任。

銀行事業(yè)做得風生水起，原來的幾個部門已經不能適應規(guī)模越來越大的上海商業(yè)儲蓄銀行。1928年，也就是銀行營業(yè)13年后，上海商業(yè)儲蓄銀行早就脫離了當年7個人、不足10萬元的落魄光景，業(yè)務范圍、資金實力、員工數量都呈幾何倍數增長，因此陳光甫重新制定了更加完善合理的銀行組織機構，將內部管理分為事務和業(yè)務兩部分。

1920年，成立查賬部，聘請德國銀行家為顧問，檢查各部門、各分行的賬目，還制定了系統(tǒng)的查賬規(guī)則。后因分行、辦事處等漸漸增多，特別設立了檢查科，培訓監(jiān)察專員，專門負責檢查銀行紕漏，及時提醒有關部門，盡量做到“防患于未然”。1925年，又將檢查改為監(jiān)查，專人負責全行的賬目。1931年之后，上海商業(yè)儲蓄銀行在檢查方面又有了新舉措，即每隔3個月，就聘請專業(yè)的會計師對全行進行一次查賬，查賬結果還要登報公布，讓廣大儲戶放心。這一做法在當時屬于創(chuàng)新之舉，大膽公布自己的賬目情況在同業(yè)看來有點不可思議。

銀行成立早期，只有寥寥7位員工的時候，組織結構一目了然，人事任免權當然是總經理一人說了算。但是上海商業(yè)儲蓄銀行發(fā)展速度太快了，職員增加到數百人，總經理一個人畢竟精力有限，不可能總是獨攬人事大權，所以設立了行員部，負責員工的升遷任免相關事宜。后適逢銀行改組，行員部演變?yōu)槿耸驴?，在原來的職能上又添加了訓練班，擔負起為銀行訓練儲備人才的功能。

一提到公積金，可能大家馬上會聯(lián)想到住房公積金，其實公司財務意義上的公積金，指的是公司為了增強自身財力，按照一定比例，從公司利潤中提出的款項，這筆款項不能作為股利分配出去，只能用于彌補虧損、擴大生產經營等。陳光甫曾經說過銀行面對風險并非全無防備之力，有些損失是可以通過某些科學的管理制度來避免的。上海商業(yè)儲蓄銀行在公積金提取方面也是先國內同行一步。當時國內銀行業(yè)缺少風險意識，對公積金的提取認識不足。但陳光甫深知歐美等國銀行資金充足，相應的公積金準備也很充足，一般都會提取不少于銀行資本的數額作為公積金儲備起來。1930年，上海商業(yè)儲蓄銀行資本金為50萬元，公積金也是50萬元，此外還提取了現(xiàn)金50萬元作為準備金，以應對儲戶的不時之需。

信托部、調查部以及農業(yè)部更是上海商業(yè)儲蓄銀行的三大亮點。

信托部一開始叫保管部，創(chuàng)立于銀行正式營業(yè)兩年后，擁有保管箱300多個，一部分用于保管行內各種重要單據、貸款抵押品、賬冊等，還有一部分出租給客戶，幫助客戶保管私人貴重物品。1920年，大多數國人對于信托還沒有概念，所以上海商業(yè)儲蓄銀行此舉又是開風氣之先。隨著業(yè)務發(fā)展，保管箱后來增加到6000多個，占全上海保管箱的1/4。信托部還代理保險，代理客戶買賣證券，代做商業(yè)擔保，代理土地管業(yè)、建筑貸款等多項業(yè)務。信托業(yè)務再一次完善了上海銀行界的業(yè)務結構。

調查部和農業(yè)部之前已有詳細介紹，在此稍作補充。