第一罪：方法論錯誤

績效評估所采用的關鍵業(yè)績指標，是個人努力和能力與組織和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物?？冃гu估的邏輯錯誤在于：讓員工對自己不能控制的結果負責。

業(yè)績的好壞（統(tǒng)計上的指標叫作方差或變異，即variance），有一部分是可以用能力的高低解釋的，這個部分有多大？可能是30%，也可能是50%，因具體環(huán)境不同而不同。除了能力以外，經(jīng)驗、激勵、業(yè)務流程、團隊氛圍、領導風格、產(chǎn)品市場、地域市場、業(yè)績評估方法等眾多系統(tǒng)因素也都會影響業(yè)績的好壞。因此，全面質量管理理論認為，業(yè)績是系統(tǒng)變量，不應完全由個人負責。

績效評估方法論基于這樣的假設：業(yè)績可以通過評估來管理。西方人力資源管理理論中有句話叫：What’s measured gets managed.也就是說，你評估什么指標，員工就會努力完成這個指標，其他的事情再重要你也不能過問。但是困難在于：業(yè)績指標往往不是業(yè)績。績效評估實施下來，員工學會的是應付指標，而不是提高業(yè)績。

第二罪：桎梏領導力

這個問題實質上就是軟件與硬件之間的沖突。如果把組織結構、制度流程等視為企業(yè)管理的硬件，那么組織文化、核心價值觀、使命愿景、領導力等就可以被視為企業(yè)管理的軟件，而績效評估系統(tǒng)就可以被看作不支持領導力軟件的硬件。

所以通用電氣的前任傳奇CEO杰克?韋爾奇才會呼吁：Stop managing. Start leading! （停止管理，趕緊去領導?。?/p>

“Leading”就意味著“Empowering leaders”，即賦予各級領導人以權力。但是統(tǒng)一的績效評估體系卻在一定程度上剝奪了領導人的權力。

直接上級最了解手下人的工作表現(xiàn)，評估標準只要一個就夠了。這個標準就是：這個人的工作是否以及多大程度上有助于實現(xiàn)企業(yè)、部門、團隊的戰(zhàn)略目標。有了績效評估，那么管理者激勵員工的威力就會相應被削弱。員工往往會面臨這樣的困境：是跟著績效指標走，還是跟著上級指示走？更大的困境是，究竟是為企業(yè)利益工作還是為績效指標工作？

真心歡迎績效評估的人往往是不善于管理的管理者。至少對于這些管理者而言，績效評估還是一種不錯的管理工具。但績效評估實際所扮演的角色，卻并非永遠這般“可人”。績效評估是平庸管理者的“輪椅”、卓越管理者的桎梏。

如果業(yè)績可以靠績效評估來管理，那么誰都可以做管理者了：只需要根據(jù)正確的戰(zhàn)略，制定合理的績效指標，然后溝通這些指標，之后就可以等著收獲業(yè)績了?？上?，這只是幻覺。管理從未如此簡單！