投資要從資本收益、公司戰(zhàn)略等角度出發(fā)，選擇市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業(yè)具有獨特資源和經(jīng)營能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重投資業(yè)務(wù)之間的風(fēng)險對沖機制，構(gòu)筑業(yè)務(wù)組合力。

在中國建材集團的組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為整個集團的投資決策中心， 扮演了一個“東家”的角色。尋找合適的目標(biāo)，拿出合適的價錢，以投資為杠桿調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化和經(jīng)濟效益的最大化，是集團總部的重要職責(zé)。

但是，這個“東家”并不好當(dāng)，最大的難題就是“把雞蛋放在一個籃子里還是放在幾個籃子里”。如果放在一個籃子里就必須放對，萬一這個籃子出了問題就會全軍覆沒。雞蛋分放在幾個籃子里，雖然安全系數(shù)大了，但籃子太多又會增加成本。這個常令企業(yè)家感到困惑的問題，其實就是怎樣在專業(yè)化與多元化之間進行抉擇的問題。

在工業(yè)化早期，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)都較為單一，走的是專業(yè)化道路。但隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和機會的不斷增多，單一業(yè)務(wù)面臨的競爭日益激烈，不少企業(yè)逐漸開始開展綜合化業(yè)務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略演變?yōu)槎嘣瘧?zhàn)略。從全球企業(yè)的發(fā)展實踐來看，有不少企業(yè)的多元化投資戰(zhàn)略取得了成功。例如，被稱為投資大師的杰克? 韋爾奇，在擔(dān)任GE 公司CEO的20 年中，領(lǐng)導(dǎo)GE 完成了993 次兼并，從做燈泡起家，逐漸拓展到電力、醫(yī)療、金融、傳媒等10 余個領(lǐng)域。另外，像韓國現(xiàn)代、日本三菱、香港長江實業(yè)、華潤集團等，都是典型的多元化公司。一直專注于專業(yè)化發(fā)展的日本新日鐵、韓國浦項鋼鐵等， 近些年也進入了全球不動產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

專業(yè)化和多元化都不乏成功的例子，企業(yè)應(yīng)該如何選擇適合自己的投資戰(zhàn)略呢？看過雜技轉(zhuǎn)盤子表演的人都知道這樣一個道理：技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數(shù)量的盤子同時轉(zhuǎn)動，盤子再多就很難控制了。企業(yè)也是一樣。任何企業(yè)的發(fā)展都存在一定的管理幅度，如果沒有足夠的控制力和獲取資源的能力，專業(yè)化可能是更好的選擇。但反過來說，多元化投資的弱點在于財力過于分散，管理幅度太大，即使有一定的管控能力，投資也要有明確的方向，絕不能大手大腳、亂鋪攤子。

就我個人來說，由于一直管理工廠和產(chǎn)業(yè)集團，我是個專業(yè)主義者，或者說身上有專業(yè)化的基因。過去這些年來，我一直主張的是采取“有限相關(guān)多元”的業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略，先做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，再根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展。但嚴格來講，這一戰(zhàn)略的實質(zhì)仍是專業(yè)化，所謂多元化業(yè)務(wù)也是建立在產(chǎn)業(yè)相關(guān)性的基礎(chǔ)上的。實踐證明， 有限相關(guān)多元的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展起到了巨大的推動作用，既減少了業(yè)務(wù)過于單一帶來的機會風(fēng)險，也擴大了營業(yè)規(guī)模，確保了核心競爭力。

按照這一思想，2010 年在構(gòu)思中國建材集團新十年的發(fā)展藍圖時，我提出了“大建材”戰(zhàn)略。按照國際通行的“三大材”概念，中國建材集團從原有的建材領(lǐng)域擴展進入了建筑鋼材和木材領(lǐng)域，通過擴展建材行業(yè)的定義域， 繼而擴大企業(yè)在建材市場的值域，成為水泥制造商、建筑鋼材物流商及木材進口商?！叭蟛摹钡臉I(yè)務(wù)投資組合，讓企業(yè)一下子打破了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的限制。