在應(yīng)對風(fēng)險時，我采取的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：風(fēng)險是否可控可承受，能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火墻”，而不是一遇到風(fēng)險就“火燒連營”。

2008 年金融危機(jī)發(fā)生后，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上，希望我們能去收購它。當(dāng)時只需要出20 億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家，研究了一個晚上。一開始我很興奮，如果成功收購，中國建材集團(tuán)就能夠一步成為大型跨國公司。但后來有一個問題讓我冷靜了下來：風(fēng)險。這家企業(yè)在全球有400 家子公司， 以我們當(dāng)時的管控能力實在難以駕馭，硬吃下去，只會拖垮整個公司?？焯炝恋臅r候，我終于做出決定：放棄這項收購。

在企業(yè)經(jīng)營的過程中，這樣的艱難抉擇我們經(jīng)常會遇到，其艱難之處就在于，能否對項目的風(fēng)險點以及如何規(guī)避和應(yīng)對風(fēng)險做出精準(zhǔn)的判斷。一些企業(yè)正是由于對風(fēng)險判斷不足或處理不當(dāng)而轟然倒塌。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能只想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發(fā)展，還應(yīng)想清楚怎樣防范風(fēng)險，以及發(fā)生風(fēng)險后該怎樣處置。

事實上，對于企業(yè)來講，風(fēng)險是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話： “我們看那犁地的農(nóng)民，死神一直在跟著他。”其實企業(yè)也是這樣，在企業(yè)的發(fā)展過程中，死神也一直尾隨其后。企業(yè)的每一個決策、每一場博弈都會有風(fēng)險， 風(fēng)險會緊跟企業(yè)的腳步，零風(fēng)險的情況從來都不存在。正因為風(fēng)險無處不在， 所以西方經(jīng)濟(jì)學(xué)里講的多是如何管理風(fēng)險，而不是預(yù)防風(fēng)險。西方管理學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)的風(fēng)險與利潤是把“雙刃劍”，把利潤當(dāng)作平抑風(fēng)險的邊際效益。

因此，海外招股說明書中的很大篇幅是用來披露風(fēng)險的。如果一個企業(yè)連自己的風(fēng)險都說不清，或者干脆說“我的企業(yè)沒有風(fēng)險”，那沒人敢買你的股票；對風(fēng)險的認(rèn)識越深刻，披露的風(fēng)險越全面，越可能得到成熟投資者的信任。

在應(yīng)對風(fēng)險時，我采取的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：風(fēng)險是否可控可承受，能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火墻”，而不是一遇到風(fēng)險就“火燒連營”。風(fēng)險發(fā)生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視并投注力量降低風(fēng)險造成的損失，絕不能投入更多資源盲目補(bǔ)救，否則只會越陷越深，損失越來越大。