10 年前中國(guó)建材集團(tuán)的企業(yè)機(jī)制不適應(yīng)市場(chǎng)，打了敗仗，成了失敗者。但是中國(guó)建材集團(tuán)痛定思痛，面向市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)10 年的奮斗，收入和利潤(rùn)都增長(zhǎng)了100 倍，躋身世界500 強(qiáng)企業(yè)行列，取得了今天的成功。但是，成功容易滋生驕傲、懶惰、享樂(lè)等情緒，這是最可怕的，所以我們必須居安思危。

一旦得了“大企業(yè)病”，企業(yè)就會(huì)如“帕金森定律”所描述的那樣，機(jī)構(gòu)像金字塔，層級(jí)不斷增多，高度不斷增加，人員不斷膨脹，運(yùn)作程序越來(lái)越復(fù)雜， 組織效率越來(lái)越低；什么事情都是你推我、我推你，誰(shuí)都不負(fù)責(zé)任，誰(shuí)都不愿意出力。

最后的結(jié)果是什么？只能是企業(yè)的步子越來(lái)越沉重，員工越來(lái)越?jīng)]有朝氣和活力，上下亂成一鍋粥，最后轟然倒下。歷史上這樣的例子并不少見(jiàn)，不少企業(yè)都曾經(jīng)輝煌過(guò)，但很快又消失了，問(wèn)題大多在于“大企業(yè)病”。

所以，圍繞預(yù)防“大企業(yè)病”的問(wèn)題，中國(guó)建材集團(tuán)近年來(lái)做了很多工作， 比如，堅(jiān)持“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干”的原則。在機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)方面，強(qiáng)化扁平化管理，以“準(zhǔn)四級(jí)”為限，壓縮企業(yè)層級(jí)，除股份公司由于下設(shè)南方水泥等特大型企業(yè)可以寬限至四級(jí)外，其他所有子企業(yè)均以三級(jí)為限，不得再向下延伸； 同一層級(jí)上的機(jī)構(gòu)設(shè)置，能合并的盡量合并，使組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，提升企業(yè)的內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力。

在精干隊(duì)伍方面，集團(tuán)總部的人數(shù)嚴(yán)格控制在100 人左右，總部以下采取“五三三”定員，即股份公司50 人，南方水泥、北方水泥等平臺(tái)公司30 人，日產(chǎn)5 000 噸的水泥生產(chǎn)線(xiàn)按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)定員300 人，并且都不得超員。

企業(yè)的成長(zhǎng)是有周期的，總會(huì)經(jīng)歷由小到大的過(guò)程，長(zhǎng)到一定階段就會(huì)成熟，成熟是件好事，但成熟之后，卻很容易衰老得病。大企業(yè)，必須始終保持清醒的認(rèn)識(shí)，事事責(zé)任到人，用數(shù)字說(shuō)話(huà)，集約化經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)防“大企業(yè)病”。

盡管中國(guó)建材集團(tuán)這幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，但在集團(tuán)公司的年會(huì)上，我更多的不是“唱贊歌”，而是 “敲警鐘”。我告訴大家，在通往“做強(qiáng)做優(yōu)”的道路上，我們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)，仍需要居安思危、艱苦奮斗。