相似的行業(yè)特點(diǎn)決定了相似的發(fā)展規(guī)律，于是，兩家企業(yè)不約而同地選擇了相似的成長方式：通過市場化的改革，發(fā)展混合所有制，建立適應(yīng)市場的管理體制和經(jīng)營機(jī)制；開展大規(guī)模行業(yè)整合，走資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新相結(jié)合的發(fā)展道路。事實(shí)證明，這條路，兩家企業(yè)都走通了。

除共性之外，建材和醫(yī)藥兩個(gè)行業(yè)當(dāng)然還有各自的特性，各自行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展也有不同的側(cè)重點(diǎn)。比如建材是重資產(chǎn)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)是裝備技術(shù)的水平，產(chǎn)品基本靠當(dāng)?shù)劁N售；醫(yī)藥則是輕資產(chǎn)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)是研發(fā)和網(wǎng)絡(luò)， 產(chǎn)品可以在全球行銷，價(jià)值一兩百萬元的藥，只用一個(gè)小包，就能從美國帶到中國來。

另外，同樣是聯(lián)合重組，兩家企業(yè)卻采取了不同的做法：中國建材集團(tuán)是進(jìn)行區(qū)域化的布局，像下圍棋一樣，把一塊市場圍住，組建核心利潤區(qū)，形成市場話語權(quán)；國藥集團(tuán)則像天女散花一樣分散布點(diǎn)，建立覆蓋全國的藥品物流分銷配送網(wǎng)絡(luò)，用終端業(yè)務(wù)帶動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

不同企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理模式千差萬別，但萬變不離其宗，就是要遵從基本的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。把握好這些規(guī)律，分析好經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)走向、市場需求以及自身?xiàng)l件等各種因素，才能在此基礎(chǔ)上去談戰(zhàn)略、談發(fā)展。

中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)這些年迅速壯大，有人說是運(yùn)氣好，有人說是“奇跡”，但兩種說法都不太準(zhǔn)確。我理解的所謂運(yùn)氣，就是發(fā)現(xiàn)了那些不容易被發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律，而奇跡一定在規(guī)律之中，越不出規(guī)律的邊界。

規(guī)律是客觀的，就像寒來暑往、四季更替，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。成功者未必是最聰明的人，但他們一定是善于發(fā)現(xiàn)規(guī)律并且老老實(shí)實(shí)地按規(guī)律做事的人。所以說，我不是什么奇人、怪人，也沒有三頭六臂，能同時(shí)帶領(lǐng)兩家不相關(guān)的企業(yè)并讓它們快速成長，只是遵循并順應(yīng)了規(guī)律而已。