貨運公司大多為上市的股份公司或私營公司，一級鐵路公司在20世紀80年代時有38家公司，現(xiàn)整合為有支配能力的4家公司，二三級鐵路公司則多達幾百家。

美國運輸部下設(shè)聯(lián)邦鐵路管理局，對全國鐵路實施行政管理，二三級鐵路則多由地方政府管理。政府職能主要集中在關(guān)注重大基礎(chǔ)設(shè)施工程、反恐、安全和減災(zāi)、重大事故救援和處理等方面。鐵路建設(shè)期，政府還制定出讓土地、減免稅收等優(yōu)惠政策，鼓勵鐵路建設(shè)。政府逐步放開貨運運價，由公開運價到協(xié)商運價轉(zhuǎn)變，逐步放開對運輸市場的準入、定價、融資等商業(yè)行為，負責審批鐵路的聯(lián)合、兼并、重組和購買業(yè)務(wù)。

美國鐵路公司大多為網(wǎng)運合一的區(qū)域性模式，該模式有利于效率提升和技術(shù)創(chuàng)新。

日本鐵路

日本現(xiàn)有鐵路營業(yè)里程為2.65萬公里，鐵路公司有132家，鐵路以客運為主。1987年，日本鐵路實施“民營化”，將日本國有鐵路道（JR)分拆成6家區(qū)域性網(wǎng)運合一的鐵路客運公司和一家全國性的鐵路貨運公司，并逐步通過上市成為股份公司。鐵路貨運公司租用客運公司的線路。另外成立一家負責償還債務(wù)、處理資產(chǎn)、安排剩余員工等事宜的特殊法人（類似中國國有企業(yè)改制后的存續(xù)企業(yè)）。

日本的鐵路改革是一個比較成功的案例。改革的目的是解決長期的經(jīng)營虧損，解決沉重的政府財政包袱，解決鐵路經(jīng)營缺乏活力和競爭力不足的問題。由于中央集權(quán)管理，地域性需求受到忽視，鐵路員工競爭意識不強，工作積極性不高，效率低下。政府確定了國鐵改革的五項原則和八項法律文件，為確保鐵路改革成功地提供了保障。改革成功的另一個重要組織保證是成立了兩個委員會：一是改革臨時委員會，負責具體執(zhí)行改革工作計劃，委員會主席由首相任免，主席人選為鐵路以外人士；二是監(jiān)督委員會，由首相親自組織該委員會專家進行改革分析和制定實施計劃。

改革成功還取決于政企分開后政府和企業(yè)的職能定位。日本運輸省鐵道管理局的主要職責是鐵路建設(shè)（路網(wǎng)）發(fā)展規(guī)劃及鐵路運輸?shù)陌踩O(jiān)管。要避免改制后企業(yè)屬性的缺失，否則民營化的鐵路公司不久后又會變成“第二國鐵”。日本國鐵改革經(jīng)歷了國會和黨派之間的激烈斗爭，所以在日本，有人認為國鐵改革實質(zhì)上是一項政治改革。

英國鐵路

英國鐵路運營里程為1.65萬公里。在英國，鐵路在交通運輸體系中占比很小，客貨運營均在5%左右。

英國鐵路的所有制變遷經(jīng)歷了3個時期：1948年以前為私有化時期，英國私營鐵路公司達200家左右；1948~1993年為國有化時期，英政府將幾家主要的私營鐵路收歸國有，成立英國鐵路公司；1994年后又進入私有化時期。